Tagarchief: model

Twitter en bioritme

Tweets veranderen van karakter gedurende de dag en week, blijkt uit een Amerikaanse analyse van ruim 20 miljoen tweets.

?s Ochtends op hun werk tweeten mensen vooral over verplichtingen en #ergernissen. #grr #zucht

Later op de dag pieken de tweets over #gezelligheid en sociale activiteiten. #drankje #bijkletsen

Weinig frustratie en juist veel positiviteit in het #weekend. Dan tweeten mensen vooral over #succes, #schoonheid en #liefde.

Vrouwen delen meer emoties ? positief en negatief ? en plaatsen meer romantische berichten. #mijnliefkooktvoorme

Tweets van mannen gaan vooral over wat ze op dat moment doen. #patathalen

Meer dan 20 miljoen Tweets uit?een periode van twee weken zijn geanalyseerd om de psychologische eigenschappen van diverse dagelijkse?situaties te doorgronden. Het?DIAMONDS?model is daarbij gebruikt om (semi)automatisch individuele Tweets te scoren in een classificatie voor dagelijkse situaties. Dagelijkse en wekelijkse patronen werden ge?dentificeerd met voorspellende temporele trends, die vervolgens gevalideerd werden. Op weekdagen pieken zakelijke dingen in de ochtend en dalen daarna gestaag terwijl sociale zaken richting de avond stijgen. Negativiteit is het hoogst tijdens de werkweek en het laagst in het weekend. Positiviteit toont het tegenovergestelde patroon. Geslachts- en locatiespecifieke verschillen zijn ook?verkend. Vrouwen delen zowel meer emotioneel geladen (positieve en negatieve) situaties, terwijl er geen verschillen gevonden zijn tussen?mannen en vrouwen in ” doe” dingen. Verschillen tussen?landelijke en stedelijke gebieden zijn niet gevonden. In onderstaand paper worden ook toekomstige toepassingen met deze methode besproken.

Situations in 140 characters assessing real world situations on twitter from socialmediadna

Bronnen: Situations in 140 characters: assessing real-world situations on Twitter, Plos One, november 2015

Theorie op data toepassen: voorspellen van overlast

Geef een reactie

Fitting the Theory to the Data: het Voorspellen van Overlast, een bijdrage van: Selmar Smit, Bob van der Vecht en Layla Lebesque, data wetenschappers bij TNO.?

Theorie en praktijk lijken vaak ver uit elkaar te liggen. Toonaangevende theorie?n zijn vaak beschrijvend, generiek en kwalitatief, waar de praktijk vraagt om specifieke, kwantitatieve uitspraken. Een voorbeeld hiervan vinden we in de sociale wetenschappen. Gedragstheorie?n als de rational choice, planned behaviour en environmental criminology leveren algemene beschrijvingen over welke aspecten mogelijk het gedrag van een individu be?nvloeden. In praktijk blijkt dat dergelijke theorie?n wel handvatten bieden, maar moeilijk gebruikt kunnen worden om gedrag van een individu, of zelfs een groep in kaart te brengen en te voorspellen. En juist dat laatste is in praktijk meestal het interessants. Jongerenwerkers zouden graag willen weten wie er de grootste kans loopt om op het slechte spoor te geraken. De gemeente en politie zouden graag willen weten wat zij kunnen doen om slecht gedrag te ontmoedigen. En menig bedrijf zou een grote pot geld over hebben om de adoptie van hun product te kunnen voorspellen. Dergelijke voorspellingen worden nu vooral gedaan op basis van datamining , statistiek en onderbuik gevoel en negeren op die manier de grote schat aan kennis die aanwezig is vanuit de sociale wetenschappen. Met de opkomst van krachtige computers, kan dit gat tussen praktijk en theorie mogelijk gedicht worden. Onder de noemer ?fitting the theory to the data? beschrijven we in dit artikel een specifiek voorbeeld waarin gedragstheorie?n uit de environmental criminology worden omgevormd tot een voorspellend model van overlast? voor de regio Haaglanden.

Praktijk: ?het Voorspellen van Overlast

Over criminaliteit en overlast bestaan zeer veel theorie?n (Lochner, 2004) maar niet elke theorie is even geschikt om omgevormd te worden tot een voorspellend model. Soms is het dat de theorie er niet geschikt voor is, maar het is ook mogelijk dat de empirische data niet voorhanden is, of dat het voorspellend model zelf niet van nut is. Zo gaan veel voorspellende modellen alleen uit van de sociale en economische factoren in een wijk. Maar omdat dergelijke factoren? voor beleidsmakers niet makkelijk te be?nvloeden zijn, ?bieden ze weinig handvatten voor de ontwikkeling van beleidsinterventies. Wat ze wel kunnen doen is bepalen of ergens een buurthuis moet worden gebouwd, een uitgaansdistrict moet worden verplaatst of een park moet worden aangelegd. Dit zijn relevante beslissingen, want het effect van een dergelijke ingreep is zeer afhankelijk van de omgeving. Wat in de ene buurt tot overlast leidt, hoeft niet noodzakelijk hetzelfde effect te hebben in een andere buurt. Zo zijn er nauwelijks meldingen van problemen bij het caf? ?De Uylenburg? aan de rand van Delft, terwijl 2.5 kilometer verderop bij de caf?s in het centrum er een hotspot ligt van overlast. Het ligt dus, logischerwijs, niet enkel aan het type gebouwen dat er staat, maar ook aan de omgeving waarin ze staan. Het bepalen van het effect van gebouwen op de hoeveelheid overlast in een buurt is dus meer dan enkel een simpele optelsom van de individuele effecten.

Theorie: ?Precipitators en Attractors

Op het gebied van omgevingsfactoren zijn er twee theorie?n die verklaringen aandragen waarom op de ene locatie wel, en op de andere locatie geen overlast plaatst vindt. De eerste komt van Brantingam & Brantingam (Brantingham & Brantingham, 1995) waarin zogenaamde crime attractors worden ge?ntroduceerd. Attractors zijn plaatsen die potentiele overlastveroorzakers aantrekken, maar niet noodzakelijk zelf overlast veroorzaken. Een voorbeeld hiervan is een bankje in het park. Hoewel deze op zichzelf geen overlast veroorzaakt, kan het wel overlastveroorzakers aantrekken. Wortley (Wortley, 2008) beschrijft juist een verklaring voor de hoeveelheid criminaliteit in een gebied. Hij introduceert crime precipitators; omgevingsfactoren die aanmoedigend werken op personen om overlast te veroorzaken. Een caf? en discotheek zijn logische voorbeelden van een precipitator.

Van Theorie naar Model

De theorie?n van Brantingham & Brantingham en Wortley kunnen relatief eenvoudig worden omgezet naar een (wiskundig) model. Elk object in de omgeving is van een bepaald type, en van elk type wordt met behulp van vier verschillende parameters gedefinieerd wat de invloed is op de totale hoeveelheid overlast. De eerste twee parameters (a en b) bepalen de hoogte en uitstoot-afstand voor het precipitator gedeelte. De laatste twee (c en d) bepalen de mate van aantrekking en de het bereik van de attractors.

Met de behulp van de formules uit Figuur 1, is daarmee zowel de totaal aangetrokken hoeveelheid overlast te berekenen voor een bepaald object (A_j), als de hoeveelheid overlast die uiteindelijk terecht komt op een specifieke x,y locatie (R_xy). Hierbij gebruiken we de (journey to crime) distance decay function uit (Wilson, 1970) om de afstand tussen twee punten (D) om te zetten naar uitstoot.

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Figuur 1. Het Precipitator & Attractor Model. De discotheek heeft een hoogte (rood) en een uitstootbereik (cirkel) van overlast. Dit wordt aangetrokken (blauw) door de parken afhankelijk van hun afstand tot de discotheek. Voor elke locatie (X) kan de overlast (geel) worden berekend op basis de afstand tot de parken.

??Fitting the theory to the data?

Hoewel het model nu een goede representatie is van de theorie?n van Brantingham & Brantingham en Wortley, is het nog niet direct bruikbaar als voorspellend model. Daartoe gaan we het model kalibreren met empirische data van omgevingsobjecten en overlastcijfers uit de regio Haaglanden. De dataset van objecten halen we uit OpenStreetMap en bestaat uit 128 verschillende objecttypes. Daarom moeten de bijbehorende 512 parameters nog gedefinieerd worden om tot voorspellingen te kunnen komen; voor elke objecttype 4 parameters. Dit is wat wij ?fitting the theory to the data? noemen; het kalibreren van een kwantitatief model (gebaseerd op bestaande theorie?n) met parameterwaarden die passen bij de gegevens van een bepaald gebied. Gezien de complexiteit van het model, hebben we hierbij gekozen om gebruik te maken van de machine-learning techniek backpropagation. Backpropagation is een vorm van supervised learning, die in staat is om voor een (set van) geparameteriseerde formules de waardes af te leiden die zo goed mogelijk passen bij een database van trainingsgegevens (Mehryar Mohri, 2012). Met? trainingsgegevens bedoelen we hier een combinatie van input en gewenste output, zoals de (x,y) co?rdinaten van een bepaald punt en de bijbehorende gemeten hoeveelheid overlast rond dezelfde locatie.

Het algoritme start met het willekeurig initialiseren van alle a, b, c, en d waarden voor alle objecttypen. Gegeven de set met trainingsgegevens en alle objectlocaties, kan nu voor elke (x,y) co?rdinaat berekend worden wat dit (geheel willekeurige) model voor voorspelling doet qua hoeveelheid overlast (R_xy) en in hoeverre deze afwijkt van de gemeten waarde, de zogenaamde fout.

Voor elk van de co?rdinaten is tevens te bepalen wat hun afstand (D_xyj) is tot elk van de attractors en wat daarvan de attractionwaarde was (A_j). Hierdoor is het voor elke co?rdinaat en elk objecttype in de trainingsset mogelijk om te bepalen welke kant d_j op zou moeten bewegen (hoger of lager) om de fout voor deze co?rdinaat te verkleinen. Een andere mogelijkheid om de fout te verkleinen is door juist de waarden van A_j aan te passen. Logischerwijs kan dat enkel door a_i, b_i of c_i aan te passen. Wederom kun je voor elk van deze waarden vaststellen welke kant deze op zouden moeten bewegen om de fout van R_xy voor deze co?rdinaat te verkleinen. Als we daarna al deze richtingen optellen voor alle co?rdinaten in de trainingsset, hebben we voor elk van de 512 parameters een indicatie naar welke kant deze aangepast zou moeten worden om de totale fout te verkleinen.

De volgende stap in het algoritme is om al die 512 waarden een heel klein beetje aan te passen in de berekende richting. Nu er dus 512 nieuwe waarden zijn, die waarschijnlijk beter zijn dan de oorspronkelijke 512 kan hetzelfde proces herhaald worden. Opnieuw worden alle fouten berekend, opnieuw de richtingen bepaald, en opnieuw de waarden aangepast, totdat verdere verbetering niet mogelijk is. Een te grote aanpassing van de parameters leidt tot ?heen en weer schieten? (REF), een te kleine aanpassing zorgt voor langzame convergentie, en kan leiden tot het blijven hangen in een lokaal optimum.

Als de parameterwaarden niet meer veranderen, is het algoritme klaar, en is het model zo goed mogelijk gefit op de bestaande gegevens.

Resultaten

Interessante vraag is nu: ?Hoe goed representeert een dergelijk model de werkelijkheid?? of om de vraag anders te formuleren: ?Hoe goed is de theorie op de data gefit??.? Hierbij is het van belang te realiseren dat een model met een grote hoeveelheid vrijheidsgraden altijd bijna perfect gefit kan worden op een set gegevens. Het is dus van belang om niet te kijken naar de fit tussen trainingsdata en de bijbehorende voorspellingen (Figuur 2) maar naar de voorspellingen voor een gebied dat niet is meegenomen in de trainingsdata. Specifiek voor dit doel is de stad Delft buiten de trainingsdata gehouden.

Figuur 2: De daadwerkelijke overlast in de trainingsdata (links) en de voorspelde waarde (rechts). Een bijna perfecte fit (een correlatie van 0.92).

Als we de voorspellingen en daadwerkelijke cijfers van Delft naast elkaar leggen (Figuur 3) blijkt dat de verhoudingen tussen de delen van de stad Delft redelijk goed zijn geschat (een correlatie van 0.79), maar de ordergrootte verkeerd is.

Figuur 3: De daadwerkelijke overlast in Delft (links) en de voorspelde overlast (rechts)

Dit kan veroorzaakt worden door een veel hogere concentratie van objecten in de stad Delft dan in de regio Haaglanden, of zelfs in Den Haag zelf. Logischerwijs zorgt dit direct ook voor hogere voorspellingen, aangezien zowel de afstanden als de hoeveelheid objecten heel anders is, dan in de trainingsset. Dit is mogelijk een gevolg van de crowdsourcing aanpak van OpenStreetMaps, welke de bron was van de objecten database, waarbij de detaillering van een gebied afhangt van de gebruikers en daarom niet uniform is.

Conclusies

Gezien de resultaten kunnen we concluderen dat de ?fitting the theory to the data?-aanpak succesvol is geweest. Het was niet alleen mogelijk om de bestaande theorie?n uit de environmental criminology om te vormen tot een kwantitatief voorspelmodel op basis van data uit de regio Haaglanden, maar deze lijkt ook goed te generaliseren naar een ander gebied als Delft.? Om het daadwerkelijk in praktijk te kunnen inzetten, zou het model nog verder verrijkt moeten worden met additionele informatiebronnen. Maar zelfs in de huidige vorm biedt het al handvatten aan de ?praktijk?, zoals beleidsmakers. Naast deze praktische toepassing, is het tevens niet ondenkbaar dat deze aanpak ook gebruikt kan worden door ?theoretici? om bestaande theorie?n aan te scherpen of uit te breiden door te kijken in hoeverre de data past op de theorie.

Brantingham, P., & Brantingham, P. (1995). Criminality of place. European Journal on Criminal Policy and Research, 5-26.
Lochner, L. (2004). Education, Work, and Crime: A Human Capital Approach. International Economic Review, 45(3), 811?843.
Mehryar Mohri, A. R. (2012). Foundations of Machine Learning. The MIT Press.
Wilson, A. G. (1970). Entropy in Urban and Regional Planning. Buckinghamshire: Leonard Hill Books.
Wortley, R. (2008). Situational Crime Precipitators. In R. Wortley, Environmental Criminology and Crime Analysis (pp. 48-69). Willan Publishing.

SELMAR SMIT is aan de Vrije Universiteit gepromoveerd op het onderwerp machine learning, en sindsdien werkzaam als data scientist bij TNO.

BOB VAN DER VECHT studeerde kunstmatige intelligentie aan de Rijksuniversiteit Groningen en is hierin in 2009 gepromoveerd aan de Universiteit Utrecht. Hij werkt sindsdien als onderzoeker bij TNO op het gebied van operations research.

LAYLA LEBESQUE heeft Econometrics and Operations Research gestudeerd aan de Universiteit Maastricht en is werkzaam bij TNO als technisch consultant op het gebied van data modeling & operations research.

Computermodel voorspelt overlast in woonwijken – en wanneer die uitblijft

Geef een reactie

Misschien wel de beste oplossing tegen overlast in woonwijken: een computermodel om overlastsituaties te voorspellen.?Selmar Smit?van TNO ziet re?le kansen voor zo?n model. Daarmee kan een wijk overlastbestendig worden ontworpen. Bijvoorbeeld door een buurthuis te bouwen, of een park aanleggen.

Welke wetenschappelijk onderbouwde handvatten hebben gemeenten om overlast te voorkomen of bestrijden? Modellen om overlast te voorspellen kijken doorgaans naar de sociale en economische eigenschappen van een buurt. Maar ze leveren maar mondjesmaat praktisch bruikbare informatie. De modellen geven bijvoorbeeld geen antwoord op de vraag of ergens een buurthuis moet worden gebouwd, een uitgaansdistrict moet worden verplaatst, of een park moet worden aangelegd.

Het effect van dit soort ingrepen is namelijk zeer wisselend en sterk afhankelijk van de omgeving. Wat in de ene buurt tot overlast leidt, heeft niet noodzakelijk hetzelfde effect in een andere buurt. Zo zijn er nauwelijks meldingen van problemen bij caf? De Uylenburg aan de rand van Delft. Terwijl de caf?s in het centrum een paar kilometer verderop een hotspot van overlast vormen.

Overlastkaart belangrijk
Om te kunnen bepalen welke overlast een buurt kan verwachten, is het dan ook van belang om te weten welke gebouwen van een bepaald type op welke locatie(s) staan. Er kunnen 3 typen panden worden onderscheiden. Gebouwen die overlast cre?ren, die overlast aantrekken en die er geen enkel effect op lijken te hebben.

De 4 grootste bronnen van overlast blijken bars, caf?s, fastfoodrestaurants en supermarkten

Dit artikel laat zien hoe een computer met een voorspelmodel een zogenoemde overlast-heatmap?kan maken. En hoe die kaart in de praktijk werkt om overlastgevende locaties te identificeren en voorkomen.

2 theoretische verklaringen voor overlast
Op dit moment zijn er 2 theorie?n gangbaar die verklaren waarom op de ene locatie wel overlast plaatsvindt, en op de andere locatie niet.

Patricia L. en Paul J. Brantingham introduceerden zogenoemde?crime attractors. Dit zijn plaatsen die potenti?le overlastveroorzakers aantrekken, maar niet noodzakelijk zelf overlast veroorzaken. Een voorbeeld hiervan is een bankje in een park.
De theorie van Richard Wortley geeft juist een verklaring voor de hoeveelheid criminaliteit in een gebied. Hij doet dit met het begrip vancrime precipitators. Dan gaat het om omgevingsfactoren die aanmoedigend werken op personen om overlast te veroorzaken. Een caf? en discotheek zijn daar logische voorbeelden van.

Niet viswinkels trekken overlast aan, maar de pleinen in de directe omgeving

Nieuw voorspelmodel voor overlast
Een nieuw model van TNO gebruikt een wiskundige uitwerking van bovenstaande theorie?n. Ieder object, gebouw of gebied in een omgeving kan fungeren als precipitator, attractor, of allebei. Want precipitators cre?ren een bepaald niveau van overlast, terwijl attractors bepalen waar de overlast.

2 stappen naar overlastvoorspelling
In 2 stappen kan het computermodel een overlastvoorspelling voor een specifieke locatie maken.

Figuur 1 – Hoeveelheid overlast

Stap 1: Hoeveelheid overlast bepalen
Het caf? is rood gemarkeerd (zie figuur 1). Dit is een precipitator die een bepaalde hoeveelheid overlast kan veroorzaken in alle objecten binnen een bepaalde straal. Daarop duidt de rode balk. In hetzelfde gebied zijn ook 3 attractors aanwezig, namelijk parken. De afstand tussen de precipitator en de attractor ? en de hoogte van de aantrekkingskracht van de attractor ? bepalen hoeveel overlast er daadwerkelijk wordt aangetrokken. Dit is weergegeven in de blauwe balk. Het park dichtbij het caf? trekt een groot gedeelte van de overlast aan, terwijl het park rechtsonder ver genoeg weg ligt om overlastvrij te blijven.

Figuur 2 – Reikwijdte overlast

Stap 2: Reikwijdte van overlast bepalen
Overlast vindt meestal plaats in een gebied rond de attractor. Voor elk punt binnen de straal van dit gebied kan de hoeveelheid overlast worden voorspeld. De punten zijn aangegeven met een X (zie figuur 2). Vervolgens kan de hoeveelheid overlast in het gebied worden berekend door de effecten van alle attractors in een buurt op te tellen. Het punt in het midden, dat is weergegeven in de gele balk, trekt de meeste problemen aan. Voor de 2 buitenste punten wordt juist geen overlast voorspeld.

Beperkingen van bestaande overlastberekeningen
Maar er is een probleem bij dit soort berekeningen. Hoe weten we welke objecten een precipitator zijn? En welke een attractor? Hoe sterk is het effect van deze objecten? En hoe groot is de straal van verspreiding?

Een antwoord op deze vragen is afhankelijk van gegevens uit het verleden. Deze informatie laat zien waar overlast was, en welke objecten er in de buurt stonden. Deze gebouwen zijn niet noodzakelijkerwijs een precipitator of attractor. Maar met een zogenoemd zelflerend algoritme is dat wel te bepalen.

Oplossing: zelflerend algoritme
Een zelflerend algoritme is een geavanceerd computerprogramma dat in staat is om zelf te bedenken wat een goede oplossing is. Want het rekenmodel wordt ?beloond? bij goed gedrag. Goed gedrag betekent in dit geval: het kiezen van de juiste parameterwaarden om de overlast te voorspellen.

Buurthuizen blijken een effectief middel om overlast te verminderen

Hoewel het algoritme niet precies weet welke waarden correct zijn, zal het een patroon ontdekken door verschillende dingen te proberen en conclusies te trekken uit de beloningen. Dan blijkt onder welke omstandigheden (dat wil zeggen: bij welke van de aanwezige objecten) een hoge voorspelling gepast is.

Voorbeeld: overlast in haaglanden
TNO heeft de beschreven methode toegepast op data over overlastcijfers en omgevingskarakteristieken van de regio Haaglanden. Om zo een voorspelmodel voor de regio te ontwikkelen.

De input over overlast bestaat uit cijfers van hoeveiligismijnwijk.nl. Deze tonen het aantal meldingen op buurtniveau voor diverse vormen van overlast. Het gaat hierbij om jeugdoverlast, overlast van personen, drugsoverlast, geluidsoverlast en een aantal andere soorten overlast in 438 buurten in de periode van 2010 tot en met 2012.

OpenStreetMap dient als databron voor de omgevingskarakteristieken. De regio Haaglanden wordt daarin beschreven in 128 objecttypen met in totaal 10. 545 objecten. Denk aan de functie van gebouwen, en de aanwezigheid van pinautomaten, speeltuinen, bossen, parken en sportfaciliteiten. Met deze gegevens heeft het zelflerende algoritme de effecten van specifieke objecten op overlast in kaart gebracht.

4 grootste bronnen van overlast
De 4 grootste bronnen van overlast blijken bars, caf?s, fastfoodrestaurants en supermarkten. Dit zijn dus de grootste bronnen van overlast. Zolang er geen attractors in de buurt zijn, zoals in woonwijken, hebben ze weinig tot geen effect op de overlastcijfers. Maar in stadskernen en uitgaansgebieden zorgen deze objecten wel voor overlastplegers.

Viswinkels en gebedshuizen: 2 aantrekkers van overlast?
Viswinkels blijken verrassend genoeg de grootste aantrekkers van overlast te zijn. Toch is dit verband te verklaren. Pleinen zijn een notoire aantrekker van overlast, maar zijn niet opgenomen in de gegevens van OpenStreetMap. De viswinkels op de kaart blijken stuk voor stuk op of vlakbij pleinen te liggen.

Niet alle ‘groene’ oplossingen helpen: parkjes en speeltuinen trekken juist ook overlast aan

Daarmee fungeren ze in het rekenmodel als een vervanging van pleinen. Niet viswinkels trekken overlast aan, maar de pleinen in de directe omgeving. Een vergelijkbaar verband is te zien bij gebedshuizen. Ook deze liggen vaak op of bij een plein en worden daarom ten onrechte aangewezen als attractors.

3 effectiefste middelen tegen overlast
Hotels en rechtbanken hebben volgens het zelflerend algoritme van TNO een positieve invloed op overlast. Het ontmoedigende effect op overlastveroorzakers is merkwaardigerwijs het grootst in gebieden waar de overlast juist zeer hoog is. En buurthuizen? Die blijken inderdaad een effectief middel om overlast te verminderen.

Niet al het groen helpt tegen overlast
Het rekenmodel van TNO laat zien dat er verschillende mogelijkheden zijn om in woonwijken de overlast te verminderen. Bijvoorbeeld door kunst te plaatsen en plantsoenen aan te leggen. Maar niet alle ‘groene’ oplossingen helpen. Want parkjes en speeltuinen trekken juist ook overlast aan.

Conclusie: voorspellen ?n aanpakken
Het hier beschreven zelflerende algoritme vormt nog geen eindpunt. Er is behoefte aan extra gegevens om het inzetbaar te maken voor interventies en stadsontwerp. Die data zouden gedetailleerder moeten zijn dan nu beschikbaar is, en afkomstig zijn van verschillende stedelijke gebieden.

Natuurlijk kan het model ook voorspellingen doen over andere onderwerpen dan overlast. Zoals criminaliteit, zorg en welzijn. De voorspellingen daarover zouden dan kunnen worden meegenomen als kwantitatieve onderbouwing van de Veiligheidseffectrapportage. Dan kunnen ze worden gebruikt om concrete interventies te kiezen om overlast effectief te verminderen.

Bronnen: CCV Secondant

Het maturiteitsmodel: adoptie in je organisatie en community

Geef een reactie

Dit derde artikel in de reeks ?Bepaal je online co-creatie of eParticipatiestrategie? gaat dieper in op het artikel van?vorige week, waarin het eParticipatie maturiteitsmodel is besproken. Met dit model kunnen organisaties bepalen waar zij op de eParticipatie ladder willen staan, en hoe het adoptieniveau vergroot kan worden. Hoe je deze stappen zet, dat bespreken we in dit artikel.

Online co-creatie, user driven innovation, eParticipatie, co-design, crowdsourcing en open innovatie: aan termen geen gebrek. Maar wat moet je organisatie ermee? Samen met markt- en overheidsorganisaties wordt een beslismodel ontwikkeld waarmee organisaties succesvolle eParticipatiestrategie?n kunnen vaststellen.

Figuur 1: Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatiestrategie, met daarin aandacht voor het onderdeel maturiteit.

Het maturiteitsmodel kort samengevat

Het artikel van?vorige week?liet zien dat wanneer organisaties met eParticipatie willen starten, een scan van waar je als organisatie precies naartoe wilt erg zinvol kan zijn. De doelstellingen en strategie van de organisatie zijn hierin bepalend. Organisaties kunnen hierbij kiezen voor een van de eParticipatieniveaus die mogelijk zijn. De fasen zijn eerder globaal toegelicht.

Per fase zal hier worden ingegaan hoe de organisatie hiermee kan omgaan.

Toelichting van het model: maturiteit van de organisatie

Het model geeft, zoals gezegd, inzicht in waar een organisatie staat op het gebied van eParticipatie en waar het wil staan in de toekomst. Om op specifieke onderdelen te kunnen sturen, kan verder ingezoomd worden op de maturiteitsaspecten.

Organisatiedoelstelling?geeft aan welke doelstelling men heeft met eParticipatie. Dit verschilt per organisatietype en is voor een commerci?le onderneming anders dan voor een publieke instelling. De genoemde doelstellingen zijn dus slechts indicatief. Voor een volledig overzicht van doelstellingen voor commerci?le organisaties verwijzen we naar het?eerdere artikel?over waardecreatie. De meerwaarde voor de organisatie volgt de 4 genoemde adoptiefasen: in fase 1 zal deze vooral gericht zijn op het kweken van awareness; wat gebeurt er in de buitenwereld bij klanten, burgers of partners op eParticipatiegebied en wat zou de eigen organisatie hiermee moeten? In de 2e fase zet de organisatie de eerste stapjes en werkt al op kleine schaal aan een ander imago door de online dialoog aan te gaan. In de laatste 2 fasen wordt eParticipatie doelbewuster en structureler ingezet om significant bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Voor ondernemingen liggen die op het vlak van een hechte band met de community (o.a. uitgedrukt in draagvlak en loyaliteit), bij overheidsinstellingen zal dit oa legitimiteit en vertrouwen zijn en alle typen organisaties zullen uiteindelijk op een effici?ntere manier meer impact willen bereiken.
Mens & cultuur?gaat over de mate van adoptie in de populatie van de organisatie (medewerkers) en volgt globaal de bekende adoptiecurve van?Rogers. Kennis, (e-) vaardigheden, mentaliteit en de drempels en kansen die de cultuur opwerpt zijn belangrijke randvoorwaarden voor het succes van eParticipatietrajecten in de verschillende fasen. De mensen uit de organisatie zijn een cruciaal onderdeel in de dialoog met klanten, eindgebruikers of burgers en daarmee een belangrijke indicator voor de mate van adoptie van eParticipatie in de organisatie.
Management & Organisatie?gaat over veranderingen in o.a. leiderschap, empowerment van medewerkers, een meer open en platte organisatiestructuur, een visie en strategie van de organisatie. Zo zal bijvoorbeeld leiderschap in afdelingen en projecten tot op directieniveau veranderen bij organisaties die eParticipatie willen stimuleren en gericht zijn op meer vertrouwen (intern en extern).
Processen & beleid?worden formeler ingeregeld wanneer eParticipatie groeit van analyse naar integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Klantprocessen, innovatieprocessen en wellicht zelfs productieprocessen kunnen anders gaan verlopen als gevolg van eParticipatie.
Infrastructuur & Technologie. Zodra eParticipatie cruciaal wordt voor de organisatiedoelstellingen worden ook de infrastructuur, tools en methoden goed geborgd om de organisatie zo goed mogelijk te ondersteunen. In de experimentele fase kunnen verschillende middelen gebruikt worden, vari?rend van eigen tools tot open source, gratis of commercieel beschikbare platformen. Als het bedrijfskritischer wordt zie je dat veel organisaties keuzes maken met vaste partners of de middelen in eigen huis willen hebben. Als eParticipatie de kernwaarde van de organisatie is, zal een organisatie vaak leidend zijn op het gebied van technologie en adoptie.

It takes two? ook een maturiteitsmodel voor de community

De mate van adoptie van eParticipatie in de organisatie is belangrijk voor het welslagen van activiteiten die vanuit de organisatie worden ontplooid. Echter, eParticipatie gaat over een dialoog met klanten, burgers of partners, dus is het belangrijk te kijken naar de mate van adoptie in de community waarmee de organisatie de dialoog wil voeren. De maturiteit van beide partijen is van belang om te kijken hoe eParticipatie succesvol kan worden en hoe het eventueel kan groeien naar een structurele dialoog die voor iedereen meerwaarde blijft opleveren.

Toelichting van het model: maturiteit van de community

Het maturiteitsmodel voor de community bevat vergelijkbare aspecten om het te kunnen gebruiken in combinatie met het organisatiemodel. eParticipatie en online co-creatie initiatieven kunnen zowel door een organisatie als een community worden opgestart. In beide gevallen zal de community eigen doelstellingen hebben. Het meest ideaal is dat er intrinsiek gemotiveerde deelnemers zijn wier doelstellingen in elkaars verlengde liggen.

De aspecten processen en beleid zijn in dit onderdeel geschaard onder Management & organisatie, om plaats te maken voor het community-aspect. Mens en community zijn dusdanig cruciaal voor de mate van adoptie dat ze apart aandacht behoeven. Voor ?mens? geldt dat de adoptiecurve voor communityleden vergelijkbaar is met die van medewerkers in een organisatie. De ontwikkeling van de community (samenstelling, cultuur en groei) is echter sterk richtinggevend voor alle andere aspecten. De community als geheel kan een succes maken of kraken in elke fase van het proces. De macht van de massa heeft zich in tal van situaties bewezen, en de invloed die een organisatie wil uitoefenen op de dialoog is dus een precaire aangelegenheid. Er zijn veel situaties bekend waar het mis is gegaan, zoals de?Dell Hell, de val van de banken,?BP?en de HPV-vaccinaties (baarmoederhalskanker) voor tieners die leidde tot een ?oncontroleerbare angstcampagne?.

Dit model kan door organisaties per doelgroep of segment gebruikt worden. Sommige segmenten kennen een hoge mate van adoptie, andere een lagere mate. Als een organisatie stappen wil maken, is het van belang goed te kijken naar beide aspecten: de mate van adoptie van de organisatie en die van de community. Bij ouderen zie je bijvoorbeeld de adoptie toenemen, maar voor organisaties uit bijvoorbeeld de zorg, is het van belang goed te kijken naar je doelgroep om te kijken hoe je daarmee het beste een dialoog kunt voeren. Let wel: deze modellen geven inzicht in de mogelijkheden van een online dialoog, maar het kan goed zijn dat er geen online dialoog kan plaatsvinden (fasen 0 en 1), waardoor andere communicatie en samenwerkingsvormen bekeken dienen te worden.

Strategisch beslissen

Inzicht in maturiteit is inzicht in de geschiktheid van zowel de organisatie als de community voor eParticipatie. En indien eParticipatie al plaatsvindt, geeft het inzicht in waar men staat op de ladder. Deze huidige plek op de ladder wordt bepaald door de mate van ervaring en adoptie; in welke mate is er nu al een dialoog? Ook is het maturiteitsmodel een hulpmiddel om een stip op de horizon te plaatsen; hoe ver ga je met de eParticipatiedoelstellingen en strategie van de organisatie of community? Kortom, het is een hulpmiddel om te ondersteunen bij strategische beslissingen.

Dit artikel is onderdeel van de reeks ?Bepaal je co-creatie of eParticipatiestrategie?. Het doel? Concreet inzicht krijgen in het hoe, wat en waarom. Wij nodigen je uit online te participeren, gezamenlijk oplossingen te cre?ren voor dit vraagstuk en ons feedback te geven op de bruikbaarheid van dit model.

Wat is de waarde van co-creatie voor organisaties?

Geef een reactie

Het doel van co-creatie is het genereren van nieuwe of verbeterde producten of services door het betrekken van externe en/of interne partijen. In de literatuur wordt veel geschreven over co-creatie in relatie tot consumenten. Ook het cre?ren van persoonlijke waarde voor consumenten, voornamelijk door het beleven van ervaringen, komt in verschillende?publicaties?voor. Ook zijn er?artikelen?die ingaan op het co-creatie proces en het aangaan van dialoog tussen participant en organisatie en andere participanten. Het cre?ren van waarde door middel van co-creatie voor de initi?rende organisatie, daarentegen, wordt vrijwel niet beschreven. Wat drijft organisaties om co-creatie praktijken te initi?ren? En wat levert co-creatie op voor de organisatie?

In dit artikel wordt een model beschreven dat de factoren die bijdragen aan waardecreatie weergeeft. Het model is opgebouwd uit informatie verkregen in de literatuur op het gebied van?Innovatie Management,?Marketing,?Strategie?en?New Product Development. Dit is een conceptueel model dat door middel van nader onderzoek aangescherpt wordt. Eventuele opmerkingen, aanvullingen en vragen zijn welkom!

Wat is co-creatie nu wel en niet?

Co-creatie is elke vorm van dialoog tussen initiator en deelnemende consument of organisatie met als doel het cre?ren van een nieuw of verbeterd product/service teneinde een ervaring te voor de consument en economische waarde voor de initi?rende organisatie te realiseren.

?Co-creatie is elke vorm? duidt op verschillende manieren waarop co-creatie plaats kan vinden. Dat kan zowel online, door middel van een community, of face-to-face of een combinatie van beide. Dialoog kan zowel tussen consument en organisatie als tussen organisaties onderling plaatsvinden en houdt in dat er van twee kanten communicatie plaats vindt. Zorgvuldige communicatie met en het betrekken van consumenten draagt bij aan het ontstaan van een ervaring. Het co-creatie process heeft als doel het genereren van een nieuw of verbeterd product of service en daarbij ook economische waarde voor de initi?rende organisatie.

Figuur 1: definitie co-creatie

Figuur 1 positioneert co-creatie ten opzichte van twee andere vormen van open innovatie; crowdsourcing en co-design. Het verschil tussen co-creatie en crowdsourcing is het wel of niet plaatsvinden van dialoog. Co-creatie en co-design zijn te onderscheiden van elkaar door de fases van de New Product Development (NPD)-cyclus. De NPD-cyclus bestaat uit 4 fases: 1. ?Concept? fase, 2. ?Development? fase, 3. ?Test? fase en 4. ?Use? fase. Co-creatie kan plaatsvinden in alle fases van de NPD-cyclus, terwijl co-design alleen in de eerste twee fases plaats vindt. Op de?website van Martijn Staal?wordt een overzicht gegeven van organisaties met co-creatie-activiteiten.

Revenue Model voor co-creatie

Met behulp van kwalitatief onderzoek wordt een revenue model voor co-creatie opgesteld. Dit model gaat in op de waarde van co-creatie voor de initi?rende organisatie. Daarbij gaat het dus om het revenu model binnen het business model. Wanneer we in figuur 2 het business model van?Osterwalderbekijken, houdt dat dus in dat het gaat om de onderste blokken (Cost structure & Revenu stream).

Figuur 2: Business Model Canvas

Welke bedrijfsafdelingen krijgen te maken met co-creatie activiteiten? En welke bedrijfsafdelingen hebben te maken met de kosten en opbrengsten van die co-creatie activiteiten? In figuur 3 is binnen de organisatie een onderverdeling aan de hand van afdelingen (business unit) gemaakt. Deze bedrijfsonderdelen zijn betrokken bij co-creatie activiteiten en hebben daardoor ook te maken met kosten en baten die daaruit voortkomen. In het model is onderscheid gemaakt tussen de ondersteunende bedrijfsafdelingen (HRM, IT en Legal) en de bedrijfsafdelingen die direct te maken hebben met co-creatie activiteiten (R&D, Marketing, Service en Operations).

Ook de externe partijen die deelnemen aan co-creatie activiteiten zijn weergegeven, maar daar wordt niet verder op in gegaan omdat mijn onderzoek zich richt op de initi?rende organisatie. Het model maakt overzichtelijk welke afdelingen te maken hebben met kosten en welke met kosten en baten.

Figuur 3: Co-creatie activiteiten binnen de organisatie

Kosten en baten van co-creatie activiteiten

Voor de bedrijfsafdelingen die direct te maken hebben met co-creatie wordt in figuur 4 schematisch weergegeven wat de kosten en baten zijn. Daarin is de afdeling Operations niet meegenomen, omdat naar mijn weten bij B2C activiteiten deze afdeling niet direct te maken heeft met co-creatie activiteiten. Wanneer het gaat om het cre?ren van online content, of B2B activiteiten zal deze bedrijfsafdeling wel direct te maken hebben met co-creatie. Ken je een voorbeeld waarbij B2C co-creatie juist wel op het gebied van Operations plaats vond? Laat het dan weten!

In onderstaand figuur 4 wordt voor de afdelingen R&D, Marketing en Service de kosten van co-creatie uiteengezet tegenover de baten. Per business unit (blauwe kader) wordt aangegeven welke co-creatie activiteiten plaatsvinden. Als gevolg van die activiteiten wordt waarde gecre?erd en worden kosten gemaakt. Het rode kader in de figuur laat zien welke activiteiten resulteren in kosten en het groene kader laat zien uit welke taken effecten en bijbehorende opbrengsten voortvloeien. In dit model wordt uitgegaan van een succesvolle aanpak van de co-creatie activiteiten.

Figuur 4: Revenue model voor co-creatie

Research & Development

De afdeling R&D heeft te maken idee?n en input van deelnemende partijen. Die input moet verwerkt worden, waarvoor tijd beschikbaar gesteld moet worden en waar de juiste mensen voor ingezet moeten worden. Dit resulteert in kosten. Aan de opbrengsten kant levert die input meer kennis op over een product, wat resulteert in een betere functionaliteit en hogere tevredenheid. Doordat er meerdere partijen deelnemen heeft de organisatie te maken met een groter team en worden meer idee?n gegenereerd. Hierdoor kunnen meer nieuwe producten sneller op de markt gebracht worden. Wanneer klanten producten tijdens de ontwikkeling testen krijgt de organisatie meer inzicht in de werking van een product en de noodzakelijke features. Dit heeft een positief gevolg voor de kwaliteit en het aantal features en zal er ook toe leiden dat consumenten eerder overgaan tot de aanschaf van een product, omdat ze er al mee bekend zijn.

Marketing

De afdeling Marketing heeft te maken met kosten voor promotie van de co-creatie activiteiten. Om de aandacht op de activiteiten te richten en mensen aan te trekken zullen kosten gemaakt worden voor adverteren en voor het belonen van goede input van deelnemers. De co-creatie activiteiten zullen ook een positieve bijdrage hebben. Co-creatie zal ervoor zorgen dat de organisatie een beter imago heeft en partijen zullen zich meer verbonden voelen met het merk. Dit leidt tot meer (nieuwe) klanten en een betere naamsbekendheid. Co-creatie activiteiten zorgen er voor dat een organisatie of product onder de aandacht komt. Hierdoor zal een product meer bekendheid krijgen en wordt het eerder en meer verkocht. Doordat er samengewerkt wordt met bijvoorbeeld toekomstige consumenten wordt inzicht verkregen in de markt en de wensen van de doelgroep. Deze kennis resulteert in het beter kunnen bedienen van de markt door middel van betere prijzen en beter op de wensen aansluitende producten.

Services

Voor de afdeling Service zijn de kosten verdeeld over het leveren van service en het omgaan met reacties van klanten. Klachten of vragen moeten worden opgepakt en moeten door andere afdelingen of de afdeling zelf behandeld worden. Hiervoor zijn goed opgeleide mensen nodig die voldoende tijd hebben om dit nauwkeurig te doen. Co-creatie activiteiten geven consumenten het gevoel dat ze belangrijk zijn en dat er naar hen geluisterd wordt. Dit heeft als gevolg dat er meer loyaliteit zal zijn en dus ook meer terugkomende klanten. Een ander voordeel is dat klanten hun positieve ervaring zullen delen en ook andere mensen zullen enthousiasmeren. Hierdoor zullen zij producten gaan promoten. Daar tegenover staat dat tevreden consumenten ook minder negatief zullen spreken, wat leidt tot minder negatieve publiciteit.

Jouw input is welkom!

Het zal waarschijnlijk per case verschillen hoe die kosten en opbrengsten er precies uit zien. Dit zal be?nvloed worden door de gestelde doelen en de opzet van de co-creatie activiteiten van de initi?rende organisatie en natuurlijk de bijdrage van de overige partijen.

De aankomende maanden zal dit model verder aangescherpt worden door middel van case studies. Ik ben op zoek naar geschikte cases voor mijn onderzoek, zodat ik dit model kan toetsen. Idee?n hiervoor zijn zeer welkom! Ook als je vragen/opmerkingen over de indeling of invulling van het model of over dit artikel, wissel ik daarover graag van gedachten.

Marleen Das is masterstudente Business Studies aan de UvA. Ze werkte aan haar afstudeerscriptie bij TNO op het gebied van innovatie management. Ze deed onderzoek naar revenue modellen voor co-creatie activiteiten.

Waarde-indicatoren voor co-creatie

Geef een reactie

Tal van bedrijven en organisaties??experimenteren? momenteel met co-creatie en andere vormen van participatie bij het (her)ontwerp van producten en diensten. Eerder schreef ik al over de start van het onderzoek naar?de waarde van co-creatie voor organisaties. In de?eerste fase?heeft het opdoen van ervaringen vaak meer prioriteit dan het businessmodel, maar vrij snel zal toch de vraag (moeten) worden gesteld:?wat levert het op om klanten te betrekken?

Dit artikel beschrijft een waardemodel voor co-creatie activiteiten, dat is gebaseerd op literatuuronderzoek en empirisch onderzoek, als onderdeel van het co-creatie adviesmodel dat ineerdere artikelen?besproken is. Eventuele opmerkingen, aanvullingen en vragen zijn welkom!

Wat is de waarde van co-creatie?

Het doel van co-creatie kan het genereren van nieuwe of verbeterde producten of diensten door het betrekken van externe en/of interne partijen zijn.?In de literatuur?wordt veel geschreven over?co-creatie in relatie tot consumenten. Het cre?ren van persoonlijke waarde voor consumenten, voornamelijk door het beleven van ervaringen, komt in verschillende publicaties voor. Daarnaast zijn er artikelen die ingaan op het co-creatieproces en het aangaan van dialoog tussen consument en organisatie. Het?cre?ren van waarde door middel van co-creatie?voor de initi?rende organisatie wordt daarentegen vrijwel niet beschreven. Wat drijft organisaties om co-creatiepraktijken te initi?ren? En?wat levert co-creatie op voor de organisatie? In dit artikel wordt een model beschreven dat de factoren die bijdragen aan waarde creatie weergeeft. Het model is opgebouwd uit empirisch onderzoek verkregen uit o.a. interviews met experts en case studies. De geselecteerde cases zijn van?KPN social media platform, Zilveren Kruis Achmea en Centraal Beheer Achmea met?De Bovenkamer?en?fysieke co-creatie,?SaraLee?en GameChanger/Innovatiebroedplaats. Deze cases geven een doorsnee uit B2B en B2C co-creatie en online en offline activiteiten.

Definitie van co-creatie

Hieronder volgt de definitie van co-creatie die verder in dit stuk gehanteerd zal worden:

Co-creatie is elke vorm van dialoog tussen initiator en deelnemende consument of organisatie met als doel het cre?ren van een nieuw of verbeterd product/dienst teneinde een ervaring voor de consument en economische waarde voor de initi?rende organisatie te realiseren.

Elke vorm duidt op verschillende manieren waarop co-creatie kan plaatsvinden. Dit kan zowel online, door middel van een community, of face-to-face of een combinatie van beide. Dialoog kan zowel tussen consument en organisatie als tussen organisaties onderling plaats vinden en houdt in dat er van twee kanten communicatie plaats vindt. Zorgvuldige communicatie met? en het betrekken van consumenten draagt bij aan het ontstaan van een beleving. Het co-creatieproces heeft als doel het genereren van een nieuw(e) of verbeterd(e) product of dienst en daarbij ook economische waarde voor de initi?rende (commerci?le) organisatie.

Waardemodel

Indicatoren helpen evaluatie van het succes van co-creatie activiteiten te vergemakkelijken. Ze helpen om de prestaties te meten en om te bepalen of gestelde doelen worden gehaald. Zij geven informatie over de ontwikkeling en groei van organisaties als geheel, business units of projecten. Sommige van de indicatoren zijn uit te drukken in cijfers: de kwantificeerbare indicatoren. Andere zijn niet uit te drukken in cijfers: de niet-kwantificeerbare indicatoren. Dit zal invloed hebben op de manier waarop de indicatoren kunnen worden gemeten.

Hieronder is het waardemodel weergegeven. Het toont een verdeling in algemene en specifieke indicatoren. Algemene indicatoren be?nvloeden de organisatie in zijn geheel en zijn gerelateerd aan het proces en de strategie van activiteiten, terwijl de specifieke indicatoren meer zijn gerelateerd aan het product of dienst en daarbij aan marketing en productontwikkeling. Deze algemene en specifieke activiteiten zijn gerelateerd aan taken van business units die worden uitgevoerd met co-creatie. De taken resulteren in waarden, en de waarden zijn gerelateerd aan indicatoren. Hieronder wordt het waardemodel getoond met de verschillende waarde-indicatoren.

Figuur 1. Waardemodel met waarde indicatoren

Voor welke activiteiten is het model bruikbaar?

Het waardemodel is een algemeen model en kan gebruikt worden voor? verschillende typen van co-creatie activiteiten. Uit het onderzoek is gebleken dat slechts geringe verschillen bestaan in waardecreatie tussen online en offline als wel B2B en B2C initiatieven. Enkele verschillen? die naar voren gekomen zijn zullen hieronder kort besproken worden.

Online activiteiten stellen organisaties in staat om de communicatie te be?nvloeden. Ook vanwege de grotere groepen van deelnemers en online faciliteiten cre?ren ze exposure en transparantie op het internet. Dit bleek bijvoorbeeld uit het interne platform van KPN (KPN1Connect): door het online platform konden medewerkers elkaar eenvoudiger vinden en blijven zij beter op de hoogte van elkaars activiteiten.

Figuur 1: offline co-creatie bij Centraal Beheer Achmea

Offline activiteiten vinden plaats in kleinere sessies. Dit stimuleert het optreden van groepsdynamiek, en resulteert in een langdurige relatie.?Vanwege de vastgestelde data voor de bijeenkomsten voor deze activiteiten heeft het ook een voordeel van effici?ntie. Deze sessies moeten worden voorbereid en daarbij moeten deadlines gehaald worden. Dit is online lastiger, maar niet onmogelijk. Bij de offline co-creatieprojecten met ondernemers door Centraal Beheer Achmea & Fronteer Strategy bleek dat behoefteonderzoek samen met eindgebruikers helpt om intern enthousiasme te cre?ren en betere nieuwe concepten te ontwikkelen.

Een voordeel van co-creatie, speciaal voor MKB bedrijven, is de?flexibiliteit en de mogelijkheid om sneller te innoveren. MKB bedrijven hebben niet te maken met logge bedrijfsculturen en kunnen sneller actie ondernemen.

Andere inzichten

Naast de inzichten in waarden en het genereren van een waardemodel, heeft dit onderzoek ook geleid tot een opvallend inzicht: De initi?rende organisaties geven aan niet actief te sturen op doelstellingen op basis van waardecreatie. De doelstelling voor het starten van co-creatie initiatieven is vaak het realiseren van een nieuw product of dienst en het betrekken en verbinden van consumenten bij het product en merk. Maar co-creatie activiteiten worden ondernomen zonder duidelijke vermelding van doelen met betrekking tot de prestaties. Hoewel organisaties zich terdege bewust zijn van de meeste voordelen met betrekking tot co-creatie, willen ze hun kennis over de mogelijkheden van co-creatie uitbreiden. Organisaties zijn over het algemeen tevreden met de resultaten, maar dit zijn prestaties die zelden objectief gemeten zijn. Dit is typerend voor organisaties die in fase 2 van het?maturity modelzitten, en hierin zitten op dit moment vrijwel alle organisaties. Van fase 2 naar fase 3 wordt de vraag naar waardebepaling meestal cruciaal. Hierover wordt verder geschreven in het artikel:?Co-creatie: het speelkwartier is voorbij.

Toegevoegde waarde van het model

Dit model kan organisaties helpen om een overzicht te krijgen van de mogelijke voordelen en om bij aanvang concrete doelen te stellen die achteraf gemeten kunnen worden. Het onderzoek toont ook aan dat de co-creatie activiteiten met succes moeten worden uitgevoerd om draagvlak binnen de organisatie en onder collega?s te krijgen. Zodra de werkzaamheden herhaaldelijk met succes zijn uitgevoerd, kan eenvoudiger draagvlak gecre?erd worden en kan een organisatorische verandering doorgevoerd worden om ervoor te zorgen dat co-creatie meer ingebed raakt in een organisatie.

Structurele evaluatie van co-creatie activiteiten kan helpen om collega?s en het Management Team te overtuigen van de waardecreatie. De respondenten geven aan moeilijkheden te hebben om steun voor co-creatie activiteiten te krijgen. Co-creatie activiteiten worden meestal uitgevoerd door marketingmanagers en moeten vaak bottom-up starten. Aanvankelijk starten co-creatie activiteiten als losse projecten. Een bundeling van de resultaten van de verschillende co-creatie activiteiten is nuttig om het management te overtuigen van de voordelen van co-creatie activiteiten en te komen tot een bedrijfsbrede participatiestrategie (top-down).

Dit artikel is gebaseerd op de uitkomsten van het afstudeeronderzoek van Marleen Das. Het volledige verslag kan op aanvraag digitaal verstrekt worden. In het kader van de master Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam heeft zij haar scriptie geschreven bij TNO. Omdat het onderwerp aansluit bij de artikelen over het eParticipatie beslismodel, is dit artikel opgenomen in?de reeks. Martijn Staal en Arnout de Vries waren vanuit TNO betrokken bij dit onderzoek. Heb je een opmerking, aanvulling of vraag naar aanleiding van dit artikel? Reacties zijn welkom!

Hoe maak je van co-creatie een succes?

Geef een reactie

Succes is een keuze. De kern van waarheid hierin: succes betekent de juiste keuzes maken. Maar op basis waarvan maak je keuzes? Eerder al schreven we over het co-creatie adviesmodel dat organisaties ondersteunt de juiste keuzes te maken (zie deel?1,?2?en?3). Garantie voor succes is er niet, maar vanuit theorie en vooral de experimenten en ervaringen in de praktijk kan er veel geleerd worden. Dit artikel gaat in op de implementatie van co-creatie strategie?n, oftewel het derde onderdeel van het?beslismodel voor online co-creatiestrategie?n. Hiermee kunnen organisaties bepalen hoe (online) co-creatie zo succesvol mogelijk kan worden ge?mplementeerd.

Hoe maak je keuzes?

Het implementatiemodel bestrijkt operationele beslissingen in de aanpak van een co-creatie initiatief. Deze beslissingen zijn afhankelijk van de doelstellingen, de waardecreatie voor alle betrokkenen en de beoogde resultaten van het initiatief op korte ?n lange termijn. Daarnaast zijn eigenschappen van de betrokken organisatie-onderdelen, doelgroep en uiteraard beschikbaar budget en beoogde doorlooptijd van belang. Alle concrete middelen om het doel te bereiken, zijn ondersteunend om de co-creatie tussen beide partijen (organisatie en community) op gang te brengen en te houden, zeker bij duurzame co-creatie.

Figuur 1: de operationele middelen zijn ondersteunend om beide partijen in co-creatie in beweging te krijgen en te houden.

Aan de hand van de keuzes in het?TNO strategieblog, waarbij interne TNO-medewerkers bij het strategievormingsproces werden betrokken, wordt zoveel mogelijk concreet gemaakt hoe de implementatiestrategie van co-creatie initiatieven ingevuld kan worden.

Per situatie verschillen de co-creatie doelen (en dus de benodigde middelen)

Afhankelijk van waar in de beleids- of productcyclus een organisatie zit, zijn er andere doelstellingen en is de context anders. Onderstaand schema is geen defacto standaard, maar schept wel een kader om de meest geschikte middelen te selecteren.

Figuur 2. Eigenschappen van een initiatief die het kader scheppen om keuzes te maken.

Bij het TNO strategieblog was de doelstelling bijvoorbeeld om de kwaliteit van de nieuwe strategie te verhogen en nieuwe strategische proposities door middel van co-creatie toe te voegen. Dit betekent dat de waarde vooral bestaat uit de inzet en het verzamelen van sociaal kapitaal, een hogere betrokkenheid en acceptatie van de strategie en daarmee snellere adoptie.

Binnen de doelgroep wil je afhankelijk van de productontwikkelingsfase een specifiek type mensen activeren. De grootte van de doelgroep verschilt bovendien per type co-creatie, waarbij de ratio 1:10 staat voor de verhouding actief versus passieve deelnemer. Doorlooptijd en budget zijn in ideegeneratie meestal ook anders dan in de ontwikkelingsfase.

Bij het strategieblog was te zien dat in principe iedereen binnen TNO mee kon denken over de strategie. Ongeveer 1500 bezoekers bezochten het blog, waarvan een deel regelmatig terugkwam. Opvallend daarbij was dat maar liefst 500 personen een idee plaatsten. Hoewel het participatieniveau doorgaans ongeveer 10% is, kan dit percentage in sommige gevallen ook? stukken hoger liggen.

Het juiste middel voor het gewenste succes

Op basis van andere modellen (zoals?FLIRT?en?DART) en ervaring uit de praktijk kan het formuleren van de implementatiestrategie worden gegroepeerd in de volgende blokken:

Business en juridische middelen
Communicatiemiddelen
Procesmiddelen
Tools en technologiemiddelen

Deze indeling kent ook weer verschillen als je dit plot op de productontwikkelfase of beleidscycus, maar het voert te ver daar in dit artikel op in te gaan.

Business & Juridisch

Onder business verstaan we onder andere het?businessmodel?waarin de co-creatie kan plaatsvinden. Wie zijn de spelers, welke rollen zou een ieder in kunnen nemen en welke onderlinge verhoudingen zijn er? Hoe ziet het waardemodel eruit? Alleen als alle partijen waarde zien in de co-creatie kan het gewenste proces op gang gebracht worden. Soms is het slim een revenuemodel in te brengen om de waardecreatie te stimuleren of explicieter te maken. Dit kan ook zijn om de kosten te dekken of meer impact te bereiken, zoals non-profit communities doen.

Figuur 3. Reacties en aantal proposities bij strategieblog

Bij het strategieblog was het bijvoorbeeld in het begin lastig om mensen te motiveren om verbeteringen aan te dragen voor proposities. Deze waren namelijk al ver uitgewerkt en de waarde voor bezoekers om hieraan bij te dragen was beperkt. Zodra de mogelijkheid werd toegevoegd om ook nieuwe proposities in te dienen, schoot het participatie-niveau enorm omhoog. Ook waren er soms belemmeringen voor medewerkers om deel te nemen; die werden gesignaleerd en zoveel mogelijk weggenomen.

In sommige co-creatie initiatieven dienen eerst meer formele afspraken gemaakt te worden, bijvoorbeeld voor het invullen van?juridische aspecten als eigendomsrecht, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Bij ideegeneratie of productontwikkeling is IPR in co-creatie een vaak voorkomend dilemma.

Steeds meer zien we ook organisaties die een business case proberen op te stellen om vooraf inzicht te hebben in de kosten en opbrengsten, maar vooral ook om hier tijdens het proces gericht op te kunnen sturen. In de experimenteerfase is het vaak nog niet zwaarwegend, maar als het om een strategisch of grootschalig traject gaat is het slim om naast een business case (hoe moeilijk ook) een risicoanalyse te doen. We kunnen leren van de?Dell Hell?en andere co-creatie mislukkingen en voorbereidingen treffen voor wat er kan gebeuren. De crowd kan je namelijk positief, maar ook negatief verrassen.

Communicatie

Een communicatieplan is noodzakelijk, waarin je kiest welke kanalen je gebruikt om je doelgroep te bewegen te participeren en waarin je bepaalt met welk gezicht je dat doet. Haak je aan bij een bestaande omgeving of cre?er je een nieuwe? Als de community al in andere gremia goed actief is, is het slim te kijken of je als organisatie kunt aanhaken en hierin je doelstellingen kunt bereiken. Als je zelf iets start, dien je na te denken over de spelregels van interactie. Wil je het besloten of openbaar en kan men anoniem bijdragen of wil je weten met wie je co-cre?ert? Besloten kan slim zijn als je klein wilt beginnen en je bijvoorbeeld lead users direct kunt uitnodigen, maar ook je risico?s in openbare co-creatie ziet voor het initiatief. En last but not least: welke incentives kies je? Hoe stimuleer je aanwas, groei en (indien gewenst) hoe hou je een volwassen community in stand?

In het geval van het strategieblog is ervoor gekozen om op intranet, via e-mail en tijdens sessies met management, op te roepen om deel te nemen, de discussie aan te gaan, en de beste input te belonen met? strategieproposities en -budgetten. Extra workshops op locatie, een nog duidelijkere uitleg van het beslisproces en snellere reacties op het blog hadden mogelijk nog meer kunnen helpen om de participatiemotivatie te verhogen.

Motivatie is de motor van participatie en co-creatie

Figuur 4. De verhouding tussen passieve, actieve en meest waardevolle participanten: co-creators.

Incentives spreken intrinsieke? en extrinsieke? motivatoren aan bij potenti?le deelnemers. Het mag duidelijk zijn dat intrinsiek gemotiveerde klanten of burgers die vanuit hun eigen passie deelnemen meer geneigd zijn van nature bij te dragen en waarschijnlijk loyalere communityleden zullen worden dan extrinsiek gemotiveerde klanten of burgers.

Om extrinsiek? gemotiveerde? personen te laten participeren, zijn er meer expliciete incentives mogelijk om ze (blijvend) te interesseren, zoals een financi?le bijdrage, gratis producten, maar ook expliciete waardering. Bevestiging van hun autoriteit kan aanslaan, afhankelijk van de doelgroep. Daarnaast blijkt uit?onderzoek (pdf)?dat er verschil zit in of deelnemers op zichzelf of op anderen gericht zijn.

Proces

Hoe richt je een zo succesvol mogelijk co-creatieproces in? Keuzes zijn onder andere: wat doe je offline en wat online met je doelgroep? Als je (delen van) je doelgroep fysiek bij elkaar kunt krijgen, zijn offline-methoden het beste, eventueel aangevuld met online activiteiten om bij de grote groep reflectie en eventueel draagvlak te bereiken.

Als je echter plaats- en tijdsonafhankelijk wilt co-cre?ren met een groep die mogelijk offline niet bij elkaar te krijgen is, dan is online co-creatie interessant. Hoe intensief wil je de dialoog voeren en hoe lang? Is het slechts een korte termijn initiatief met hoge intensiteit, waarin de organisatie meer wil sturen, of wil je een duurzame dialoog waarin de community (mee)stuurt? Andere procesaspecten zijn: zijn er veel of weinig iteraties (divergeren/convergeren) en mijlpalen? Is het een lineair proces of niet? Is het een centraal of gedistribueerd co-creatieproces waarin taken zijn opgedeeld? Wil je dit van te voren voorschrijven, of kan het dynamisch ontstaan? Welke rol neemt de crowd en initiator in? In welke mate faciliteer en modereer je? Een massa laat zich namelijk niet zomaar managen. Bij co-creatie komt (bij)sturing vaak van beide kanten en verschilt het wie de meeste macht hierin heeft; is dat de organisatie of de community?

Deze aspecten kun je beantwoorden in het licht van de eigenschappen van de case, de organisatie en de community, die in het eerdere?matchingonderdeel?terugkwamen. Deze aspecten worden in grote mate bepaald door de doelstellingen en de mate waarin je het proces wilt sturen. Het matchingmodel geeft aan op welke punten je meer aandacht zal moeten besteden om je doelstelling te bereiken.

Figuur 5. Drie voorbeelden hoe platformleverancier Chaordix een idee generatie proces aanbiedt.

Tools & technology

Veel vragen in de praktijk gaan (helaas) te snel in op technologische keuzes. Deze keuzes zouden in het teken moeten staan van de doelstellingen en moeten passen bij de eigenschappen van de case, organisatie en community. Aandachtspunten hebben te maken met de mate van controle, flexibiliteit, veiligheid en kosten. Vragen zijn onder andere:

Kies je voor een bestaand of nieuw platform?
Wil je eigenaar zijn?
Waar draait het (hosted of inhouse)?
Is het een gratis platform of betaald?
Is het eigen fabricaat of open source/3rd party?

Afgeleide van het co-creatieproces is: welke functionaliteit moet het platform bevatten (denk aan discussiemogelijkheden, shared documents,? multi-media, votings, creditsystemen, reacties, leden beheren en gebruikers profielen)?

Er zijn inmiddels veel partijen die online co-creatie oplossingen bieden. Aan tools dus geen gebrek, maar om ze goed te vergelijken, dien je naast genoemde aspecten ook te denken aan: mogelijkheden voor online/offline gebruik, private/public, anoniem/geregistreerd gebruik, gebruiksvriendelijkheid, meetbaarheid (logging), betrouwbaarheid, flexibiliteit/aanpassingsvermogen, schaalbaarheid, beheer, extern/intern gebruik, uitbreidbaarheid en aansluiting andere platformen (open API?s).

Gelukkig is het aanbod in de markt breed en kan er een goede match gemaakt worden bij de situatie waarin een organisatie of community zich bevindt. Zo kun je experimenten starten met eenvoudige laagdrempelige (en soms gratis) tools. Voor belangrijke of duurzame co-creatie relaties met een community zijn er robuuste, flexibele en geavanceerde tools die kunnen meegroeien met zowel organisatie als community. We hopen hiermee dat voor organisaties die hun co-creatie doelstellingen en KPI?s scherpgesteld hebben, het opstellen van de implementatiestrategie beheersbaarder en eenvoudiger wordt.

We zijn benieuwd hoe jullie het?beslismodel voor online co-creatiestrategie?n?zouden gebruiken en eventueel aan kunnen vullen!

De ?sweet spot? voor eParticipatie en online co-creatie

Geef een reactie

Online co-creatie, user driven innovation, eParticipatie, co-design, crowdsourcing en open innovatie: aan termen geen gebrek. Maar hoe bepaal je of en hoe eParticipatie en (online) co-creatie ingezet kunnen worden? Daarover meer in dit artikel van de wekelijkse reeks ?Bepaal je co-creatie of eParticipatie strategie?.

Match tussen organisatie en community

Wat moet je organisatie ermee? En hoe bepaal je de juiste co-creatie of eParticipatie strategie? En hoe zet je het op een effectieve manier in?

Nadat bepaald is hoe eParticipatie of co-creatie past bij je organisatie, en welke doelstellingen je hiervoor kunt hanteren, is het tijd om te bepalen of en wanneer eParticipatie en (online) co-creatie op een effectieve manier ingezet kunnen worden. Daarvoor is het erg belangrijk dat er een match is tussen de organisatie en de community! Oftewel: waar zit de zogenaamde ?sweet spot? waar eParticipatie wordt ingezet?

Figuur 1: Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatie strategie, met daarin aandacht voor het onderdeel matching.

Is een eParticipatie strategie geschikt, of kun je beter op andere strategie?n inzetten?

Co-creatie, Crowdsourcing en eParticipatie worden vaak als wondermiddel gezien voor heel veel vraagstukken. Organisaties moeten ervoor uitkijken dat ze zich niet laten leiden door de hype-achtige ontwikkelingen, maar op zoek gaat naar de eParticipatie toepassingen die goed bij jouw situatie passen. In sommige gevallen zijn ?ouderwetse? instrumenten, zoals marktonderzoek, offline focusgroepen of events, minstens zo effectief of effectief genoeg. Daarom is het van cruciaal belang dat de doelstellingen van de organisatie, community en het eParticipatie initiatief of case bij elkaar ?matchen?. Er kunnen dan duidelijke keuzes worden gemaakt voor bijvoorbeeld de resources die moeten worden vrijgemaakt binnen de initi?rende organisatie of de motivatie en bereikbaarheid van de community. Op deze manier kun je de ?sweet spot? van eParticipatie bereiken. Oftewel: dan speel je zo natuurlijk mogelijk in op de kansen die eParticipatie aan organisaties kan bieden.

Figuur 2: Matching Model: Ga op zoek naar de ?sweet spot? tussen het initiatief, de community en de organisatie.

Vind de ?sweet spot? van eParticipatie

Om de sweet spot te vinden, moeten organisaties voor de 3 elementen (het eParticipatie initiatief, de community en de organisatie) helder hebben wat de doelstellingen zijn en hoe de andere sweet spot elementen in elkaar passen. Nadat dit scherp gesteld is, wordt duidelijk waar een ?match? gevonden is, en welke aandachtspunten in de te voeren eParticipatie strategie meer energie vergen. Hoe verder de matching van de ?sweet spot? af zit (hoe verder van het midden), hoe uitdagender het is om een succesvolle eParticipatie strategie te realiseren.

Ver van de sweet spot af betekent dat er meer aandacht en activiteiten nodig zijn om dit te compenseren. Soms kan het daarom beter zijn om gebruik te maken van andere instrumenten, zonder eParticipatie. Let er daarbij op dat de match voor private organisaties heel anders is dan voor bijvoorbeeld overheidsorganisaties, omdat deze doorgaans andere doelstellingen zullen nastreven. Hierna worden de 3 hoofdelementen uit het Matching spot model beschreven.

Figuur 3: Matching Model: hoever zit je van de ‘sweet spot’?

1.Matching elementen van het eParticipatie initiatief (de ?case?)

Het doel van het initiatief moet helder zijn en worden gematcht met de doelstellingen van de community en de organisatie. Vaak worden initiatieven met een zelfstandig doel opgezet om te experimenteren of om awareness te cre?ren, zonder dat stil wordt gestaan bij de organisatiebrede doelstellingen of de doelstellingen van de community. In het begin, als er een beperkt aantal eParticipatie en co-creatie initiatieven te vinden is, is dit prima, en hoeven de doelstellingen niet per se gedeeld te zijn. Maar zodra meerdere organisaties vergelijkbare initiatieven starten, worden consumenten en burgers kieskeuriger en zal een logische match belangrijker worden. Het is bij experimenten ook van belang dat de juiste personen, afdelingen en organisaties betrokken zijn, zodat volgende initiatieven eenvoudig op te starten zijn.

Voor het genereren van idee?n en concepten is het relatief eenvoudig om een eParticipatie initiatief te starten. In principe kan de impact van nieuwe idee?n op de bestaande organisatie beperkt blijven. Voor het valideren van concepten of het samen ontwikkelen van nieuwe producten wordt dit al veel lastiger: de impact op de interne organisatie is groter en er moet meer energie worden besteed om de input te verwerken en de community betrokken te houden.

Een ander belangrijk element is de complexiteit van het probleem. Zolang een vraagstuk eenduidig is, er enkele belangen betrokken zijn, en 1 oplossing mogelijk is, maakt dit de samenwerking eenvoudiger. Maar als er veel verschillende oplossingen en verschillende stakeholders zijn, vergt dit meer co?rdinatie zoals het filteren van oplossingen of voorselectie van stakeholders om het co-creatieproces te begeleiden.

Het? Crowdsourcing model FLIRT met daarin het eerste onderdeel FOCUS geeft ook richtlijnen voor in hoeverre een eParticipatie initiatief matcht. Het model besteedt daarbij aandacht aan de area, scale en depth of collaboration. Hoe groter het gebied waarin moet worden samengewerkt, hoe groter de impact op de interne organisatie en hoe opener de samenwerking plaatsvindt, des te verder staan eParticipatie initiatieven af van de ?sweet spot?. In deze gevallen zal er dus ook extra aandacht en energie uit moeten gaan naar strategie?n om het initiatief in goede banen te leiden. In het geval van een open samenwerking moet er bijvoorbeeld extra aandacht worden besteed aan het genereren van vertrouwen en moet vastgesteld worden hoe met eigendomsrechten om te gaan.

2. Community kenmerken

Net zoals bij de case-specificaties is het ook bij de community-kenmerken belangrijk om de doelstellingen in de gaten te houden. Wat zijn de belangrijkste doelen voor de community om mee te werken aan eParticipatie initiatieven, en hoe hoog is de natuurlijke motivatie? Hoe lager de motivatie, of hoe meer de doelstelling van de community richting professionele doelstellingen gaat, hoe meer moeite er gestoken moet worden in het mobiliseren van mensen. Het toevoegen van sociale incentives, financi?le beloningen of bijvoorbeeld kennis en status kunnen hieraan bijdragen.

De expertise van de community beschrijft de kennis en vaardigheden van de community die nodig zijn om het eParticipatie initiatief te laten slagen (KSA: knowledge, skills & attitude). Hoe specialistischer de kennis en vaardigheden, hoe meer moeite het kost om deze personen te vinden. In het geval dat de community specialistische expertise moet bevatten of versnippert of niet bereikbaar is via online platforms, is bijzondere aandacht nodig voor het lokaliseren van de juiste personen in de community. Hoe specifieker de benodigde expertise, hoe minder potenti?le communityleden er gevonden kunnen worden. Er zal in dit geval veel tijd besteed moeten worden aan het vinden van de community op bestaande platforms en het promoten van het eParticipatie initiatief.

3. Organisatiekarakteristieken

Ook bij de organisatie moeten de doelstellingen scherp worden geslepen. Wat wil de organisatie op langere termijn met eParticipatie bereiken? En hoe past dit eParticipatie initiatief hierin? Als awareness of imago building als de belangrijkste organisatiebrede doelstelling van eParticipatie wordt gezien, zal het lastig verkoopbaar zijn om samen producten te ontwikkelen. Met minder moeite is namelijk dezelfde doelstelling te realiseren.

Net als bij de community moeten ook bij de organisatie de juiste expertises en personen betrokken worden. Hoe beter MT en afdelingen betrokken zijn, hoe minder moeite het zal kosten om resources vrij te maken en vervolgactiviteiten te ontplooien. Initiatieven zijn in het begin meestal sterk afhankelijk van zogenaamde ?champions? die hun eigen tijd in het project investeren. Maar om structureel de meeste waarde uit eParticipatie te halen, is commitment van MT en andere afdelingen en het formaliseren van processen voor moderatie en communicatie essentieel.

Figuur 4: Matching Model: overzicht van elementen.

De elementen die in het Matching Model worden behandeld, zijn weergegeven in bovenstaand figuur. We zijn benieuwd welke zaken jullie nog missen!

Dit artikel is onderdeel van een reeks. Eerder is gepubliceerd over?eParticipatiestrategie?n. Dit artikel beschrijft het tweede deel van een model dat in ontwikkeling is en in dit onderzoek fijngeslepen wordt aan de hand van een reeks praktijkcases in drie sectoren: corporate, overheid en onderwijs. Wetenschappelijke discussie over terminologie van co-creatie of eParticipatie is niet het doel van dit onderzoek, wel meer concreet inzicht in het hoe, het wat en het waarom. Wij nodigen je daarom uit om online te participeren en gezamenlijk oplossingen te cre?ren voor deze vraagstukken en ons feedback te geven op de bruikbaarheid van dit model.

Waar staat je organisatie? Maturiteit en de participatieladder

Geef een reactie

Dit tweede artikel in de reeks ?Bepaal je online co-creatie of eParticipatiestrategie? gaat in op de maturiteit (rijpheid) van een organisatie en community: het eerste onderdeel van het beslismodel voor online participatiestrategie?n. Hiermee kunnen organisaties bepalen hoe zij eParticipatie en (online) co-creatie op een effectieve manier kunnen inzetten. We zijn daarbij benieuwd hoe jullie dit model zouden gebruiken en kunnen aanvullen!

Hoe een organisatie succesvol gebruik kan maken van eParticipatie en user empowerment (consumenten en burgers die zelf initiatieven starten) en wat de impact is voor een organisatie, daarover is weinig bekend. Een ?traditionele? cultuur, gebrek aan inzicht en angst voor het onbekende, staan nieuwe initiatieven vaak in de weg. TNO is daarom een onderzoek gestart om strategie?n voor, en de waarde van, organisatiegestuurde eParticipatie en user empowerment te bepalen. Samen met markt- en overheidsorganisaties ontwikkelt TNO een beslismodel waarmee organisaties succesvolle eParticipatiestrategie?n kunnen vaststellen.

Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatiestrategie, met daarin aandacht voor het onderdeel maturiteit.

Waar wil je als organisatie staan op eParticipatieladder?

Is je organisatie geschikt voor eParticipatie? En indien je het al doet, waar sta je op de ladder? Waar zou je willen staan? De huidige plek op de ladder wordt bepaald door de mate van ervaring en adoptie; in welke mate is er nu al dialoog met doelgroepen of de massa en welk deel van de organisatie speelt hierin een rol? De doelstellingen en strategie van de organisatie zijn bepalend voor de gewenste plek op de ladder. Dit doel verschilt uiteraard sterk per type organisatie; niet elke organisatie zal online participatie in zijn strategie opnemen. Organisatiecultuur, processen en management zijn belangrijke indicatoren om te bepalen hoe goed online participatie past bij de organisatie en om te weten welke verandering de organisatie zal moeten ondergaan om er meer succes mee te bereiken.

Hoewel er ook participatieladders zijn voor?overheden, bedoelen wij de betekenis van de ladder hier anders, en wel als metafoor voor de maturiteitsstappen die bepalend zijn voor de adoptie van eParticipatie bij enerzijds de organisatie en anderzijds de community.

In eerdere artikelen (zoals?transformatie van co-creatie) zijn verschillende bestaande modellen genoemd die gebruikt zijn om meer inzicht in de geschiktheid en volwassenheid van organisaties voor eParticipatie te bepalen. Op basis hiervan is een maturiteitsmodel ontwikkeld, dat hier besproken wordt.

Maturiteitsmodel voor eParticipatie

Het maturiteitsmodel geeft inzicht in:

de plek waar de organisatie staat op maturiteit (o.a. adoptie en ervaring);
de plek waar de organisatie graag wil staan (op aspecten als cultuur, management en technologie);
de aspecten die veranderd moeten worden om de volgende stap te bereiken.

Let op:

Het model bestaat uit logische stappen, een grote stap van fase 2 naar 4 is af te raden. Elke stap is iets dat in je organisatie moet slijten.
Het model impliceert niet dat alle organisaties fase 4 moeten bereiken; dit verschilt per organisatie.
Het model stelt ook niet dat alle aspecten op hetzelfde niveau moeten zijn. Zo kan een organisatie ver vooruitlopen op technologisch vlak, maar een cultuur hebben die hierop achterblijft.

Adoptieschaal

Deze figuur toont de eigenschappen (vrij vertaald uit het model) van de organisatie per stap op de eParticipatieschaal. Het model is bewust hanteerbaar gehouden met deze beperkte set van stappen; in de praktijk zal het een geleidende schaal zijn.

Fase 1 is de?observatiefase?waarin een organisatie nog niet actief participeert, maar wel (enigszins) bewust is van haar omgeving. Een klein deel van de organisatie zal (bewust) sociale media monitoren om invloeden van buiten te volgen. Dit zijn dus organisaties die wel enig bewustzijn hebben van de potentie van sociale media en verkennende activiteiten ontplooien om in latere fase een eParticipatiestrategie te gaan bepalen.
Fase 2 is de?experimentele fase?waarin een organisatie de eerste eParticipatie initiatieven opzet, om zo ervaring op te doen met de kansen en impact van sociale media. Dit kan zijn door actief te worden in bestaande community-omgevingen of door zelf een initiatief te lanceren. In de organisatie is er meestal geen specifiek beleid en zullen initiatieven vaak bottom-up en op ad-hoc basis starten ? veelal vanuit een concrete behoefte van een organisatieonderdeel of project.
Fase 3 is de?consolidatiefase?waarin een organisatie eParticipatie structureler oppakt en vormgeeft. Er zijn meerdere initiatieven die worden samengenomen, er is meer commitment bij het management en er wordt gewerkt aan een visie, beleid en processen. Ook worden keuzes gemaakt in o.a. tools en communicatie zodat er meer lijn komt in de participatie van de organisatie. Er ontstaat een structurele dialoog die met duidelijke organisatiedoelstellingen voor ogen wordt gevoerd, en de organisatie is hierin proactief. Er is op het gebied van participatie een strategie die steeds meer tot uiting komt in de dagelijkse praktijk en gericht is op een duurzame dialoog. Voor organisaties die in fase 3 willen staan is eParticipatie een belangrijke (meer-)waarde die goed geborgd moet worden in de organisatie.
Fase 4 is de?strategische fase?en gaat hierin nog een stap verder. Voor organisaties in deze fase is eParticipatie zelfs een kernwaarde geworden. Een belangrijk deel van de (of zelfs de hele) organisatie is doordrongen van de noodzaak van een relevante, continue en duurzame dialoog en samenwerking. eParticipatie is een essentieel onderdeel van het DNA van de organisatie geworden. De dialoog met klanten, burgers of partners, maar ook intern in de organisatie is in deze fase cruciaal om de organisatiedoelstellingen te kunnen halen.

Naast fase 1 t/m 4 is er strikt genomen nog een 0-fase voor organisaties die niet weten wat eParticipatie is of zich er bewust niet mee bezighouden, bijvoorbeeld omdat het niet past bij het type organisatie of organisatiedoelstellingen. In het artikel van volgende week volgt een verdere verdieping van het maturiteitsmodel.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks ??Bepaal je co-creatie of eParticipatiestrategie?.?Het beschrijft het eerste deel van een model dat in ontwikkeling is en in dit onderzoek fijngeslepen wordt aan de hand van een reeks praktijkcases in 3 sectoren: corporate, overheid en onderwijs. Wij nodigen je daarom uit om online te participeren en gezamenlijk oplossingen te cre?ren voor dit vraagstuk, en ons feedback te geven op de bruikbaarheid van het model.

Dit artikel verscheen eerder op Frankwatching.

Bepaal in 4 stappen je co-creatie of eParticipatiestrategie

Geef een reactie

Co-creatie, user driven innovation, eParticipatie, co-design, crowdsourcing en open innovatie: aan termen geen gebrek. Maar wat moet je organisatie ermee? TNO onderzoekt de strategie?n voor en de waarde van organisatiegestuurde eParticipatie en user empowerment.

Figuur 1: Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatiestrategie

Dat het samenwerken met partnerbedrijven en betrekken van consumenten of burgers voor steeds meer organisaties van belang is, staat vast. Ook starten consumenten en eindgebruikers steeds vaker hun eigen initiatieven, onafhankelijk van het beleid van organisaties, waarop organisaties vervolgens op een goede wijze moeten reageren. Er is weinig bekend over hoe een organisatie echt succesvol gebruik kan maken van eParticipatie (als verzamelterm voor bovenstaande termen) en user empowerment (consumenten en burgers die zelf initiatieven starten), en wat de impact is voor een organisatie. Tegelijkertijd staan een ?traditionele? cultuur, gebrek aan inzicht in de waarde van eParticipatie en angst voor het onbekende het opzetten van nieuwe initiatieven vaak in de weg.

TNO is daarom een onderzoek gestart om strategie?n voor en de waarde van organisatiegestuurde eParticipatie en user empowerment te bepalen. Samen met onder andere markt- en overheidsorganisaties ontwikkelen we een beslismodel waarmee organisaties succesvolle eParticipatiestrategie?n kunnen vaststellen. In een reeks van 6 artikelen zal komende weken iedere donderdag worden ingezoomd op de diverse elementen van het beslismodel.

Deel 1 (dit artikel) vormt een introductie over hoe organisaties hun eParticipatiestrategie kunnen vormgeven.

Sociale innovatie

Het internet fungeert al langere tijd als een platform voor samenwerking, uitwisseling, innovatie en user-created content (Lai en Turban, 2008). Participatie is van alle tijden (zoals?crowdsourcing door de eeuwen heen), maar het is vandaag de dag niet meer mogelijk om ?alle kennis van de wereld? te doorgronden door slechts een paar slimme koppen bij elkaar te brengen in bijvoorbeeld een Forum uit de oudheid. De massa is nu mondiger en meer ?empowered? geworden; iedereen doet mee, de wereld is plat (Thomas Friedman, 2005). Nieuwe ontwikkelingen (sociaal en technologisch) zorgen ervoor dat gebruikers een steeds meer centrale rol gaan innemen en gelukkig wordt door overheden en bedrijven steeds meer gebruikgemaakt van de verbindingen tussen deze gebruikers en hun?collectieve intelligentie.

Belangrijke randvoorwaarden om in een gelijkwaardige dialoog met burgers en consumenten te treden zijn onder andere intensieve en rijke interactiviteit,?transparantie, vertrouwen versus management en controle (David Weinberger),?decentralisatie?en?lagere drempels. eParticipatie en co-creatie veranderen de waardeketen (zie figuur 2 en 3) en voor alle stakeholders zou er sprake moeten zijn van waardecreatie.

Klassiek vindt participatie aan het einde van de waardeketen plaats, bij zowel overheden als bedrijven.

Figuur 2: Waardeketen producenten van producten, content of diensten

Figuur 3: Waardeketen overheidsinstellingen

Maar eParticipatie door de gehele keten met allerlei verschillende stakeholders (waaronder eindgebruikers) zal leiden tot een dialoog met meer impact.

Figuur 4: Indicatieve aanduiding van eParticipatiemogelijkheden door de hele waardeketen

Keuzes, keuzes, keuzes?

De keuzes voor het ontwikkelen van een eParticipatiestrategie vallen grofweg uiteen in 4 elementen ? het bepalen van:

het eParticipatie adoptieniveau en -doelstellingen;
waar je eParticipatie voor wilt inzetten;
hoe je strategie eruit moet zien;
hoe je de doelstellingen en strategie gaat evalueren.

Figuur 1: Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatie strategie

1. Waar wil je als organisatie staan op eParticipatieladder?

Is je organisatie geschikt voor eParticipatie? En indien je het al doet: waar sta je op de ladder en waar zou je willen staan? De huidige plek op de ladder wordt bepaald door de mate van ervaring en adoptie; in welke mate is er nu al een dialoog met doelgroepen of de massa en welk deel van de organisatie speelt hierin een rol? De doelstellingen en strategie van de organisatie zijn bepalend voor de gewenste plek op de ladder. Dit doel verschilt uiteraard sterk per type organisatie; niet elke organisatie zal online participatie in zijn strategie opnemen. Organisatie cultuur, processen en management zijn belangrijke indicatoren om te bepalen hoe goed online participatie past bij de organisatie en om te weten welke verandering de organisatie zal moeten ondergaan om er meer succes mee te bereiken.

In het onderzoek worden allerlei indicatoren bekeken die in andere maturity modellen worden gebruikt, zoals in:?Social Media?of?E-business, marketing, verandermanagement, het?Ninesigma?crowdsourcing model,?business modellen?voor co-creatie of de diverse methodieken om strategic fit te bepalen voor organisatie en beoogde doelgroep (zoals o.a. TNO?s spinoff?InnovationFit?met SUMI doet). Deze indicatoren worden gebruikt tot inzicht te komen in de geschiktheid en volwassenheid van organisaties t.a.v. eParticipatie.

2. Wat is de sweet spot?

Zelfs als je organisatie veel aan eParticipatie doet, moet je je per initiatief afvragen of dit het juiste middel is. En als het geschikt is, zit je dan in de ?sweet spot? waarin je met weinig inspanning bijna gegarandeerd succes lijkt te bereiken, of zit je daar verder vanaf en zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten?

Naast de organisatiedoelstellingen uit het vorige onderdeel heeft elk initiatief specifieke doelstellingen en randvoorwaarden. Welke rollen en businessmodellen zijn wenselijk, is de organisatie er klaar voor en is de groep of massa goed te bereiken en (intrinsiek) gemotiveerd om te participeren?

Er zijn verschillende modellen die inzicht geven over de geschiktheid van online participatie voor het beoogde initiatief zoals voor?co-creatie,?crowdsourcing?(intern crowdsourcing model?en?extern crowdsourcing model),?business modellen voor co-creatie communities?en het door TNO ontwikkeldeICSE model?dat de sweet spot bepaalt in termen van plaats in de innovatiecyclus, mate van expertise, grootte van de crowd en complexiteit.

Dit onderzoek bouwt voort op deze kennis en scherpt deze indicatoren aan op basis van zowel wetenschap als ervaringen in de praktijk.

3. Wat is de succesformule?

Als je weet dat eParticipatie geschikt is, hoe bereik je dan het beoogde succes? Welke participatiestrategie kun je het beste implementeren en hoe doe je dat succesvol?
Hoe vertaal je de doelstelling van het initiatief in een concreet communicatieplan, participatieproces, de juiste selectie van faciliterende middelen (o.a. tools en incentives voor participanten), gewenste rolverdeling en geschikt waardemodel?

Veel partijen (commercieel en wetenschappelijk) proberen meer zicht te krijgen op een goed toepasbare succesformule, dat tegelijkertijd breed toepasbaar is. Zo is er een?FLIRT?model voor crowdsourcing, weer gebaseerd op het?DART?co-creatie model van Prahalad waarin gelijkwaardige dialoog, laagdrempelige toegang tot informatie en tools, risico?s en transparantie belangrijke succesfactoren zijn. Verder zijn er vele bronnen waarin geleerde lessen en tips verzameld worden zoals voor overheidsorganen de participatieprincipes en richtlijnen van?Ambtenaar 2.0?en uitgangspunten van de?participatieladder.

Dit onderzoek probeert tot een hanteerbare handleiding te komen met de belangrijkste succescriteria die organisaties concreet helpen bij het maken van implementatiekeuzes.

4. Hoe meet je succes (met harde feiten)?

Hoe leer je van elk initiatief en hoe bepaal je het succes? Dit onderdeel evalueert feitelijk de voorgaande 3 onderdelen: in welke mate heeft het bijgedragen aan de doelstellingen van de organisatie en het initiatief, en wat kan er geleerd worden van het proces? Deze aspecten maken duidelijk wat de impact (waardecreatie) was voor de organisatie en voor de betrokken groep of massa, en geeft alsmede inzicht in de lessons learned; wat ging goed en wat kon beter bij de uitvoering?

Er zijn op dit moment slechts een beperkt aantal manieren om het succes van eParticipatie te evalueren. Zo zijn er modellen in ontwikkeling voor?waardebepaling?van co-creatie, men kan?web analytics?of?socialnomics?modellen toepassen, overwegingen bij evaluatie zoals?Interact, hetevaluatiemodel?van het Teledemocracy Centre en de TNO?eParticipatiemonitor?zoals gebruikt voor deeParticipatie-awards?zijn enkele voorbeelden.

Dit TNO-onderzoek tracht niet alleen de meest betrouwbare en concrete meetmethoden te identificeren, maar probeert ook hetgeen gemeten wordt (o.a. de waardecreatie) in harde cijfers uit te drukken.

Wetenschappelijke discussie over terminologie van co-creatie of eParticipatie is niet het doel van dit onderzoek, wel meer valide bewijs over hoe je ?HET? succesvol inzet en wat het oplevert. Wij nodigen je uit om online te participeren en gezamenlijk oplossingen te cre?ren voor dit vraagstuk.

Lees hier de hele serie ?Bepaal je co-creatie of eParticipatiestrategie?.