Tagarchief: strategie

Herijking in een digitaal tijdperk

Welke invloed heeft de digitalisering van de maatschappij op de gepercipieerde legitimiteit van de politie? In een drieluik analyseren David Langley, José Kerstholt, Arnout de Vries en Caroline van der Weerdt de effecten. Deel 3: aanbevelingen voor het creëren van een nieuwe balans.

Nieuwe digitale technologieën en interactiemogelijkheden, zoals allerlei sociale media, veranderen de manier waarop burgers en politie met elkaar omgaan. Uitingen via deze nieuwe technologieën beïnvloeden de perceptie van burgers waardoor de legitimiteit van de politie regelmatig ter discussie wordt gesteld. Dit vormt een serieuze uitdaging, maar tegelijkertijd ook een nieuwe kans voor de politie om haar positie in de samenleving een nieuwe vorm te geven.

Slotartikel
Dit artikel is de laatste in een serie van drie over de legitimiteit van de politie en hoe deze als gevolg van digitalisering, opnieuw wordt geëvalueerd. In ons eerste artikel lieten we een nieuw model voor legitimiteitsvorming zien. Hierbij gingen we in op de invloed van sociale media op de individuele percepties van burgers. Deze percepties kunnen optellen tot een verschuiving in onze, doorgaans zeer positieve, collectieve perceptie van de politie in Nederland. In ons tweede artikel gingen we in op de rol van de politie zelf in dit proces en, met name, de invloed van digitale dienstverlening op de perceptie van legitimiteit. In dit slotartikel geven we een aantal aanbevelingen voor het creëren van een nieuwe balans, waardoor de politie haar legitimiteit kan behouden.

Aanbevelingen
Op dit moment is het onmogelijk om te voorspellen hoe die nieuwe balans over vijf of tien jaar eruit zal zien. Nieuwe digitale innovaties ontstaan voortdurend, maatschappelijke organisaties leren nieuwe manieren om aandacht voor hun agenda’s te werven en burgers ontwikkelen nieuwe ideeën over wat de politie in hun leven betekent. Al weten we niet waar dit allemaal op uit komt, het is wel mogelijk om het proces op een constructieve manier in te vullen: wat moet de politie doen in de zoektocht naar een nieuw balans met de gedigitaliseerde samenleving? Hier volgen drie aanbevelingen.

1. Van risico-mijden naar exploratief leren
Naast de basis politie app, is in de zomer van 2019 begonnen met een proef van de “Mijn onderzoek”-app, waarmee burgers die slachtoffer van diefstal zijn zelf onderzoek kunnen doen. Met de app kunnen zij bewijs verzamelen en aanbieden aan de politie, zoals getuigeninterviews, foto’s en camerabeelden, maar ook informatie van online bronnen. Het is natuurlijk zeer de vraag of het op deze manier verzamelde bewijs de werkelijke opsporing zal helpen, maar met dit experiment gaat de politie op zijn minst nuttige ervaring opdoen met het aansluiten van de kennis en betrokkenheid van burgers.

Voor- en nadelen
Daarnaast kan het burgers het gevoel dat zij met de politie samenwerken aan een veilige woonomgeving en inzicht geven in de complexiteit van opsporingswerk. Dit kan resulteren in een positievere houding ten aanzien van de politie. Uitkomsten van dit experiment zijn voor zo ver wij weten nog niet gepubliceerd. Er kleven ook mogelijke nadelen aan dit soort experimenten. Misschien wil een burger verder gaan dan bewijs verzamelen en ook vergelding zoeken.

Dit is deel 3 van een drieluik over digitalisering en legitimiteit.

Deel 1 Over sociale media en maatschappelijke verschuivingen

Deel 2 Over procedurele rechtvaardigheid bij elektronische dienstverlening

Snel ingrijpen
Misschien ontstaat er een achterdochtige sfeer in een wijk waar mensen elkaar met webcams bespioneren. Met de uitvoering van weloverwogen experimenten met applicaties, waarbij snel en zorgvuldig ingegrepen wordt bij ongewenste gevolgen, zal de politie veel leren over hoe digitale media wel en niet de verhouding met de burger verbetert.

2. Van taakgericht communiceren naar maatschappijgerichte samenwerken
Het is fijn als de politie zelf leert van de eigen ervaring met sociale media en het uitvoeren van experimenten, zoals hierboven beschreven, maar dat alleen is onvoldoende. Daarnaast moet een dialoog worden aangegaan om tot een nieuwe balans in de verhouding tussen politie en burger te komen. De politie kan haar ontwikkelingen en ervaringen op het gebied van digitalisering regelmatig delen, bijvoorbeeld via sociale media.

Alle partijen betrekken
Daar is ook een rol voor de zogenaamde validatie instituten, zoals de traditionele media, politici en vak experts, weggelegd om de veranderingen bij de politie openbaar te bespreken. De politie heeft een taak om deze partijen te betrekken in het veranderproces, zodat ze begrijpen hoe het proces verloopt en dat in een brede kader kunnen plaatsen. Dit helpt bij het vormen van het collectieve legitimiteitsoordeel, dat van levensbelang is voor de politie.

Luisteren
Dialoog is uiteraard tweerichtingsverkeer. Naast activiteiten om te laten horen wat de politie doet en leert, is er ook een taak om naar de burger te luisteren. Dat is niet eenvoudig gezien de verscheidenheid aan meningen in Nederland. Sociale media bieden agenten de mogelijkheid om te luisteren naar burgers in hun wijk. Dat geldt voor normale tijden maar ook voor bijzondere tijden als de coronacrisis. Omdat het dan op straat wat rustiger is, is het belangrijk is om ook digitaal waakzaam en dienstbaar te zijn.

Gelijkwaardige samenwerking
Om de mate van samenwerking uit te drukken wordt vaak de participatieladder van Arnstein gebruikt (Arnstein, 1969). Deze ladder loopt van het zenden van informatie (zoals bijvoorbeeld Burgernet) naar, op het hoogste niveau, een geheel gelijkwaardige samenwerking waar burgers en politie elkaar versterken. Nederland gaat naar een steeds hoger niveau van samenwerking (Kerstholt, Huis in ’t Veld en De Vries, 2016). Dit is niet in de laatste plaats toe te schrijven aan het steeds vaardiger inzetten van sociale media waardoor burgers en politie elkaar makkelijker kunnen vinden en begrijpen.

3. Van vaste structuren naar strategische flexibiliteit
De veranderingen die gepaard gaan met de toenemende digitalisering van interacties tussen burger en politie vragen om significante organisatieveranderingen, zowel in termen van budgetten en departementale structuur als in de zachtere organisatiekenmerken als cultuur en waardering.

Continu proces
Strategische flexibiliteit is het vermogen om significante veranderingen in de buitenwereld te signaleren, middelen aan te wenden en onmiddellijk te handelen wanneer blijkt dat een andere koers moet worden gevaren (Shimizu & Hitt, 2004). Dit is niet iets dat eenmalig gebeurd maar is een continu proces van monitoren en proactief handelen. Het geldt bovendien niet alleen voor de hogere organisatieniveaus maar ook voor de gemiddelde agent op straat (Combe et al., 2012).

Snel reageren
Strategische flexibiliteit stelt medewerkers in staat om te weten wanneer zij van de organisatienormen af mogen stappen om unieke manieren te vinden om maatschappelijke waarde te creëren. De procesaanbeveling is dus dat de politie geld en middelen, waaronder ook kennis van digitaal handelen, op een flexibele manier inzet om snel te reageren op het voortschrijdende inzicht in de wensen en behoeftes van de gedigitaliseerde burger.

Slot
Samengevat, om het proces van herijken van de legitimiteit van de politie in het digitale tijdperk goed laten verlopen is een aantal processtappen van belang. Niemand heeft het eindbeeld in zicht maar door proactief te leren, nieuwe vormen van samenwerking te zoeken en open te staan voor experimenten en verandering kan de politie de perceptie van haar legitimiteit onder burgers hoog houden.

Arnstein, S. R. (1969). A ladder of citizen participation. Journal of the American Institute of planners, 35(4), 216-224.
Combe, I.A., Rudd, J.M., Leeflang, P.S.H. andGreenley, G.E. (2012). Antecedents to strategic flexibility: management cognition, firm resources and strategic options. European Journal of Marketing, 46, 1320–1339.
Kerstholt, J.H., De Vries, A., Huis in ‘t Veld, M., Mente, R. (2016). Politie en burgers: van informatie delen naar volwaardige samenwerking. Tijdschrift voor Veiligheid 2015 (14).
Shimizu, K. and Hitt, M.A. (2004). Strategic flexibility: organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions. Academy of Management Review, 18, 44–59.

Bron: Tijdschrift voor de Politie

Het maturiteitsmodel: adoptie in je organisatie en community

Geef een reactie

Dit derde artikel in de reeks ?Bepaal je online co-creatie of eParticipatiestrategie? gaat dieper in op het artikel van?vorige week, waarin het eParticipatie maturiteitsmodel is besproken. Met dit model kunnen organisaties bepalen waar zij op de eParticipatie ladder willen staan, en hoe het adoptieniveau vergroot kan worden. Hoe je deze stappen zet, dat bespreken we in dit artikel.

Online co-creatie, user driven innovation, eParticipatie, co-design, crowdsourcing en open innovatie: aan termen geen gebrek. Maar wat moet je organisatie ermee? Samen met markt- en overheidsorganisaties wordt een beslismodel ontwikkeld waarmee organisaties succesvolle eParticipatiestrategie?n kunnen vaststellen.

Figuur 1: Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatiestrategie, met daarin aandacht voor het onderdeel maturiteit.

Het maturiteitsmodel kort samengevat

Het artikel van?vorige week?liet zien dat wanneer organisaties met eParticipatie willen starten, een scan van waar je als organisatie precies naartoe wilt erg zinvol kan zijn. De doelstellingen en strategie van de organisatie zijn hierin bepalend. Organisaties kunnen hierbij kiezen voor een van de eParticipatieniveaus die mogelijk zijn. De fasen zijn eerder globaal toegelicht.

Per fase zal hier worden ingegaan hoe de organisatie hiermee kan omgaan.

Toelichting van het model: maturiteit van de organisatie

Het model geeft, zoals gezegd, inzicht in waar een organisatie staat op het gebied van eParticipatie en waar het wil staan in de toekomst. Om op specifieke onderdelen te kunnen sturen, kan verder ingezoomd worden op de maturiteitsaspecten.

Organisatiedoelstelling?geeft aan welke doelstelling men heeft met eParticipatie. Dit verschilt per organisatietype en is voor een commerci?le onderneming anders dan voor een publieke instelling. De genoemde doelstellingen zijn dus slechts indicatief. Voor een volledig overzicht van doelstellingen voor commerci?le organisaties verwijzen we naar het?eerdere artikel?over waardecreatie. De meerwaarde voor de organisatie volgt de 4 genoemde adoptiefasen: in fase 1 zal deze vooral gericht zijn op het kweken van awareness; wat gebeurt er in de buitenwereld bij klanten, burgers of partners op eParticipatiegebied en wat zou de eigen organisatie hiermee moeten? In de 2e fase zet de organisatie de eerste stapjes en werkt al op kleine schaal aan een ander imago door de online dialoog aan te gaan. In de laatste 2 fasen wordt eParticipatie doelbewuster en structureler ingezet om significant bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Voor ondernemingen liggen die op het vlak van een hechte band met de community (o.a. uitgedrukt in draagvlak en loyaliteit), bij overheidsinstellingen zal dit oa legitimiteit en vertrouwen zijn en alle typen organisaties zullen uiteindelijk op een effici?ntere manier meer impact willen bereiken.
Mens & cultuur?gaat over de mate van adoptie in de populatie van de organisatie (medewerkers) en volgt globaal de bekende adoptiecurve van?Rogers. Kennis, (e-) vaardigheden, mentaliteit en de drempels en kansen die de cultuur opwerpt zijn belangrijke randvoorwaarden voor het succes van eParticipatietrajecten in de verschillende fasen. De mensen uit de organisatie zijn een cruciaal onderdeel in de dialoog met klanten, eindgebruikers of burgers en daarmee een belangrijke indicator voor de mate van adoptie van eParticipatie in de organisatie.
Management & Organisatie?gaat over veranderingen in o.a. leiderschap, empowerment van medewerkers, een meer open en platte organisatiestructuur, een visie en strategie van de organisatie. Zo zal bijvoorbeeld leiderschap in afdelingen en projecten tot op directieniveau veranderen bij organisaties die eParticipatie willen stimuleren en gericht zijn op meer vertrouwen (intern en extern).
Processen & beleid?worden formeler ingeregeld wanneer eParticipatie groeit van analyse naar integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Klantprocessen, innovatieprocessen en wellicht zelfs productieprocessen kunnen anders gaan verlopen als gevolg van eParticipatie.
Infrastructuur & Technologie. Zodra eParticipatie cruciaal wordt voor de organisatiedoelstellingen worden ook de infrastructuur, tools en methoden goed geborgd om de organisatie zo goed mogelijk te ondersteunen. In de experimentele fase kunnen verschillende middelen gebruikt worden, vari?rend van eigen tools tot open source, gratis of commercieel beschikbare platformen. Als het bedrijfskritischer wordt zie je dat veel organisaties keuzes maken met vaste partners of de middelen in eigen huis willen hebben. Als eParticipatie de kernwaarde van de organisatie is, zal een organisatie vaak leidend zijn op het gebied van technologie en adoptie.

It takes two? ook een maturiteitsmodel voor de community

De mate van adoptie van eParticipatie in de organisatie is belangrijk voor het welslagen van activiteiten die vanuit de organisatie worden ontplooid. Echter, eParticipatie gaat over een dialoog met klanten, burgers of partners, dus is het belangrijk te kijken naar de mate van adoptie in de community waarmee de organisatie de dialoog wil voeren. De maturiteit van beide partijen is van belang om te kijken hoe eParticipatie succesvol kan worden en hoe het eventueel kan groeien naar een structurele dialoog die voor iedereen meerwaarde blijft opleveren.

Toelichting van het model: maturiteit van de community

Het maturiteitsmodel voor de community bevat vergelijkbare aspecten om het te kunnen gebruiken in combinatie met het organisatiemodel. eParticipatie en online co-creatie initiatieven kunnen zowel door een organisatie als een community worden opgestart. In beide gevallen zal de community eigen doelstellingen hebben. Het meest ideaal is dat er intrinsiek gemotiveerde deelnemers zijn wier doelstellingen in elkaars verlengde liggen.

De aspecten processen en beleid zijn in dit onderdeel geschaard onder Management & organisatie, om plaats te maken voor het community-aspect. Mens en community zijn dusdanig cruciaal voor de mate van adoptie dat ze apart aandacht behoeven. Voor ?mens? geldt dat de adoptiecurve voor communityleden vergelijkbaar is met die van medewerkers in een organisatie. De ontwikkeling van de community (samenstelling, cultuur en groei) is echter sterk richtinggevend voor alle andere aspecten. De community als geheel kan een succes maken of kraken in elke fase van het proces. De macht van de massa heeft zich in tal van situaties bewezen, en de invloed die een organisatie wil uitoefenen op de dialoog is dus een precaire aangelegenheid. Er zijn veel situaties bekend waar het mis is gegaan, zoals de?Dell Hell, de val van de banken,?BP?en de HPV-vaccinaties (baarmoederhalskanker) voor tieners die leidde tot een ?oncontroleerbare angstcampagne?.

Dit model kan door organisaties per doelgroep of segment gebruikt worden. Sommige segmenten kennen een hoge mate van adoptie, andere een lagere mate. Als een organisatie stappen wil maken, is het van belang goed te kijken naar beide aspecten: de mate van adoptie van de organisatie en die van de community. Bij ouderen zie je bijvoorbeeld de adoptie toenemen, maar voor organisaties uit bijvoorbeeld de zorg, is het van belang goed te kijken naar je doelgroep om te kijken hoe je daarmee het beste een dialoog kunt voeren. Let wel: deze modellen geven inzicht in de mogelijkheden van een online dialoog, maar het kan goed zijn dat er geen online dialoog kan plaatsvinden (fasen 0 en 1), waardoor andere communicatie en samenwerkingsvormen bekeken dienen te worden.

Strategisch beslissen

Inzicht in maturiteit is inzicht in de geschiktheid van zowel de organisatie als de community voor eParticipatie. En indien eParticipatie al plaatsvindt, geeft het inzicht in waar men staat op de ladder. Deze huidige plek op de ladder wordt bepaald door de mate van ervaring en adoptie; in welke mate is er nu al een dialoog? Ook is het maturiteitsmodel een hulpmiddel om een stip op de horizon te plaatsen; hoe ver ga je met de eParticipatiedoelstellingen en strategie van de organisatie of community? Kortom, het is een hulpmiddel om te ondersteunen bij strategische beslissingen.

Dit artikel is onderdeel van de reeks ?Bepaal je co-creatie of eParticipatiestrategie?. Het doel? Concreet inzicht krijgen in het hoe, wat en waarom. Wij nodigen je uit online te participeren, gezamenlijk oplossingen te cre?ren voor dit vraagstuk en ons feedback te geven op de bruikbaarheid van dit model.

Cocreatie: werk in uitvoering

Geef een reactie

Vanuit de institutionele ivoren toren theorie?n de wereld insturen is een beproefde methode in onderzoeksland. Maar om de waarde van cocreatie te kunnen bevatten is praktijkervaring nodig. Wij beproefden daarom het cocreatie en e-participatiemodel van onze werkgever TNO,?eerder beschreven op Frankwatching, in de praktijk.

Lessons learned

Samen met Aegon, Kennisnet, Rijkswaterstaat en enkele TNO-collega?s, verkenden we de (on)mogelijkheden van cocreatie. Om te zorgen dat de kennis die in de drie organisaties is opgedaan niet binnen de organisatie bleef, organiseerden we een gezamenlijke lessons learned-bijeenkomst, waarin ervaringen werden gedeeld. De commerci?le, onderwijs- en overheidsorganisaties werden geconfronteerd met sectorspecifieke uitdagingen, maar herkenden tegelijkertijd veel in elkaars ervaringen. Dit artikel beschrijft de belangrijkste lessons learned die zij deelden tijdens deze bijeenkomst.

Praktijkervaring met cocreatie

Kennisnet heeft een aantal cocreatietrajecten afgerond en is recent een nieuw traject gestart. Het doel van Kennisnet is om het bestaansrecht van de organisatie op cocreatie te baseren. In 2010 won Kennisnet initiatief?Wikiwijs?de?e-participatie award.?Aegonplein is een succesvol intern cocreatieplatform binnen Aegon. Daarnaast werkt het bedrijf met een online klantenpanel? en loopt er op dit moment een?cocreatietraject met ZZP?ers.

Filesophie?was een geslaagd landelijk e-participatietraject van Rijkswaterstaat. Daarnaast werkt het ministerie vaak met klantenpanels. Op dit moment is er een traject voor digitale inspraak van burgers bij infraprojecten in de maak, en wordt de interne cocreatie via intranet en Yammer verder gestimuleerd.

De start

Weet waar je staat

Ook al gaat het fenomeen cocreatie alweer een aantal jaren mee, voor veel organisaties is cocre?ren een fundamenteel nieuwe werkvorm. Stem je ambitieniveau daarom af op de maturiteit van de organisatie. Ben je er nog niet klaar voor om de visie en missie van de organisatie te cocre?ren? Doe dan eens ervaring op met een klein project, begin intern, of start met een laagdrempelige vorm van cocreatie, zoals het verzamelen van (product) idee?n.

Stel duidelijke doelen

Een cocreatietraject zonder doelstellingen kan een ongeleid projectiel worden, of een?eenzame dood sterven. Een klein aantal heldere doelstellingen, die aansluiten bij de organisatiedoelstellingen, is de basis voor een succesvol cocreatietraject. Ze bepalen welke doelgroep je benadert en of het traject aansluit bij de behoefte van je doelgroep (win-win), welke vragen je stelt en hoe je het cocreatieplatform inricht.

Durf! En bereid je goed voor

Cocreatie begint met het lef om de dialoog aan te gaan met je doelgroep. En dat is spannend. Een enthousiast team dat gelooft in cocreatie en support vanuit het management is een goed uitgangspunt. Neem de tijd om binnen de organisatie op zoek te gaan naar supporters, en zorg dat je eventuele barri?res tijdig ontdekt en pareert.

Sectorspecifieke uitdagingen

Hoewel Aegon, Kennisnet en Rijkswaterstaat veel herkennen in elkaars verhalen komen er ook sectorspecifieke uitdagingen boven tafel.

Het bedrijfsleven

Het onderwijs

De overheid

De doelgroep

Wie en waar?

Een cocreatietraject kan alleen een succes worden als er een voldoende grote en gemotiveerde groep deelnemers is. Neem daarom de tijd om de doelgroep in kaart te brengen. Beschrijf je doelgroep zo specifiek mogelijk, bepaal of ze de benodigde kennis en vaardigheden in huis hebben om te kunnen participeren en onderzoek op basis van je beschrijving waar de doelgroep zich bevindt.

Passie, profilering of plicht?

Wat heeft je doelgroep eigenlijk te zoeken op je cocreatieplatform? Met andere woorden ?what is in it for them?? Zijn zij gepassioneerd over het onderwerp, willen ze zich profileren op je platform, of ervaren ze wellicht een (burger)plicht? De motivatie van je doelgroep is een belangrijk uitgangspunt voor de inspanning die je moet steken in de werving en het cocreatieproces.

Verwachtingsmanagement

Leg je doelgroep duidelijk uit wat jouw cocreatietraject inhoudt. Wat kunnen de deelnemers inbrengen? Wat wordt er met hun input gedaan? Wat is de planning van het traject? Beschrijf wat er kan, maar besteed ook aandacht aan wat er niet mogelijk of toegestaan is.

Werk in uitvoering

Modereer met mate

Het kan zinvol zijn om eenvoudige omgangsvormen op te stellen voor je cocreatietraject, zeker als het cocreatieonderwerp gevoelig ligt bij de doelgroep. Gedraag je echter niet als een schoolmeester en behandel de deelnemers als volwassen gesprekspartners. De cocreatiecommunity blijkt vaak over een groot zelfreinigend vermogen te beschikken.

Neem de tijd

Het opzetten van een cocreatietraject kost tijd. Begin ruim voordat je de resultaten wilt hebben, om intern de neuzen dezelfde kant op te krijgen en om eventueel externe partijen te betrekken voor het ontwikkelen van het cocreatieplatform. Zorg bovendien voor interne back-up: er moeten ook mensen aan de slag met de resultaten van cocreatie.

Kosten en baten

Kennis van wat cocreatie kost en wat het kan opleveren is nodig, maar is nog niet gemakkelijk voorhanden. Breng de kosten en baten in kaart, en gebruik dat inzicht voor een volgend cocreatietraject. Evalueer zowel ?harde? als ?zachte? baten.

Deel je resultaten

Er is een grote behoefte aan lessen uit de praktijk. Heb je ervaring opgedaan met cocreatie, deel je geleerde lessen dan zowel binnen als buiten de organisatie.

Wil je je eigen geleerde lessen delen, of wil je meer weten over de geleerde lessen uit onder meer de initiatieven van Rijkswaterstaat, Aegon en Kennisnet? Reageer op dit artikel.

Wat is de waarde van co-creatie voor organisaties?

Geef een reactie

Het doel van co-creatie is het genereren van nieuwe of verbeterde producten of services door het betrekken van externe en/of interne partijen. In de literatuur wordt veel geschreven over co-creatie in relatie tot consumenten. Ook het cre?ren van persoonlijke waarde voor consumenten, voornamelijk door het beleven van ervaringen, komt in verschillende?publicaties?voor. Ook zijn er?artikelen?die ingaan op het co-creatie proces en het aangaan van dialoog tussen participant en organisatie en andere participanten. Het cre?ren van waarde door middel van co-creatie voor de initi?rende organisatie, daarentegen, wordt vrijwel niet beschreven. Wat drijft organisaties om co-creatie praktijken te initi?ren? En wat levert co-creatie op voor de organisatie?

In dit artikel wordt een model beschreven dat de factoren die bijdragen aan waardecreatie weergeeft. Het model is opgebouwd uit informatie verkregen in de literatuur op het gebied van?Innovatie Management,?Marketing,?Strategie?en?New Product Development. Dit is een conceptueel model dat door middel van nader onderzoek aangescherpt wordt. Eventuele opmerkingen, aanvullingen en vragen zijn welkom!

Wat is co-creatie nu wel en niet?

Co-creatie is elke vorm van dialoog tussen initiator en deelnemende consument of organisatie met als doel het cre?ren van een nieuw of verbeterd product/service teneinde een ervaring te voor de consument en economische waarde voor de initi?rende organisatie te realiseren.

?Co-creatie is elke vorm? duidt op verschillende manieren waarop co-creatie plaats kan vinden. Dat kan zowel online, door middel van een community, of face-to-face of een combinatie van beide. Dialoog kan zowel tussen consument en organisatie als tussen organisaties onderling plaatsvinden en houdt in dat er van twee kanten communicatie plaats vindt. Zorgvuldige communicatie met en het betrekken van consumenten draagt bij aan het ontstaan van een ervaring. Het co-creatie process heeft als doel het genereren van een nieuw of verbeterd product of service en daarbij ook economische waarde voor de initi?rende organisatie.

Figuur 1: definitie co-creatie

Figuur 1 positioneert co-creatie ten opzichte van twee andere vormen van open innovatie; crowdsourcing en co-design. Het verschil tussen co-creatie en crowdsourcing is het wel of niet plaatsvinden van dialoog. Co-creatie en co-design zijn te onderscheiden van elkaar door de fases van de New Product Development (NPD)-cyclus. De NPD-cyclus bestaat uit 4 fases: 1. ?Concept? fase, 2. ?Development? fase, 3. ?Test? fase en 4. ?Use? fase. Co-creatie kan plaatsvinden in alle fases van de NPD-cyclus, terwijl co-design alleen in de eerste twee fases plaats vindt. Op de?website van Martijn Staal?wordt een overzicht gegeven van organisaties met co-creatie-activiteiten.

Revenue Model voor co-creatie

Met behulp van kwalitatief onderzoek wordt een revenue model voor co-creatie opgesteld. Dit model gaat in op de waarde van co-creatie voor de initi?rende organisatie. Daarbij gaat het dus om het revenu model binnen het business model. Wanneer we in figuur 2 het business model van?Osterwalderbekijken, houdt dat dus in dat het gaat om de onderste blokken (Cost structure & Revenu stream).

Figuur 2: Business Model Canvas

Welke bedrijfsafdelingen krijgen te maken met co-creatie activiteiten? En welke bedrijfsafdelingen hebben te maken met de kosten en opbrengsten van die co-creatie activiteiten? In figuur 3 is binnen de organisatie een onderverdeling aan de hand van afdelingen (business unit) gemaakt. Deze bedrijfsonderdelen zijn betrokken bij co-creatie activiteiten en hebben daardoor ook te maken met kosten en baten die daaruit voortkomen. In het model is onderscheid gemaakt tussen de ondersteunende bedrijfsafdelingen (HRM, IT en Legal) en de bedrijfsafdelingen die direct te maken hebben met co-creatie activiteiten (R&D, Marketing, Service en Operations).

Ook de externe partijen die deelnemen aan co-creatie activiteiten zijn weergegeven, maar daar wordt niet verder op in gegaan omdat mijn onderzoek zich richt op de initi?rende organisatie. Het model maakt overzichtelijk welke afdelingen te maken hebben met kosten en welke met kosten en baten.

Figuur 3: Co-creatie activiteiten binnen de organisatie

Kosten en baten van co-creatie activiteiten

Voor de bedrijfsafdelingen die direct te maken hebben met co-creatie wordt in figuur 4 schematisch weergegeven wat de kosten en baten zijn. Daarin is de afdeling Operations niet meegenomen, omdat naar mijn weten bij B2C activiteiten deze afdeling niet direct te maken heeft met co-creatie activiteiten. Wanneer het gaat om het cre?ren van online content, of B2B activiteiten zal deze bedrijfsafdeling wel direct te maken hebben met co-creatie. Ken je een voorbeeld waarbij B2C co-creatie juist wel op het gebied van Operations plaats vond? Laat het dan weten!

In onderstaand figuur 4 wordt voor de afdelingen R&D, Marketing en Service de kosten van co-creatie uiteengezet tegenover de baten. Per business unit (blauwe kader) wordt aangegeven welke co-creatie activiteiten plaatsvinden. Als gevolg van die activiteiten wordt waarde gecre?erd en worden kosten gemaakt. Het rode kader in de figuur laat zien welke activiteiten resulteren in kosten en het groene kader laat zien uit welke taken effecten en bijbehorende opbrengsten voortvloeien. In dit model wordt uitgegaan van een succesvolle aanpak van de co-creatie activiteiten.

Figuur 4: Revenue model voor co-creatie

Research & Development

De afdeling R&D heeft te maken idee?n en input van deelnemende partijen. Die input moet verwerkt worden, waarvoor tijd beschikbaar gesteld moet worden en waar de juiste mensen voor ingezet moeten worden. Dit resulteert in kosten. Aan de opbrengsten kant levert die input meer kennis op over een product, wat resulteert in een betere functionaliteit en hogere tevredenheid. Doordat er meerdere partijen deelnemen heeft de organisatie te maken met een groter team en worden meer idee?n gegenereerd. Hierdoor kunnen meer nieuwe producten sneller op de markt gebracht worden. Wanneer klanten producten tijdens de ontwikkeling testen krijgt de organisatie meer inzicht in de werking van een product en de noodzakelijke features. Dit heeft een positief gevolg voor de kwaliteit en het aantal features en zal er ook toe leiden dat consumenten eerder overgaan tot de aanschaf van een product, omdat ze er al mee bekend zijn.

Marketing

De afdeling Marketing heeft te maken met kosten voor promotie van de co-creatie activiteiten. Om de aandacht op de activiteiten te richten en mensen aan te trekken zullen kosten gemaakt worden voor adverteren en voor het belonen van goede input van deelnemers. De co-creatie activiteiten zullen ook een positieve bijdrage hebben. Co-creatie zal ervoor zorgen dat de organisatie een beter imago heeft en partijen zullen zich meer verbonden voelen met het merk. Dit leidt tot meer (nieuwe) klanten en een betere naamsbekendheid. Co-creatie activiteiten zorgen er voor dat een organisatie of product onder de aandacht komt. Hierdoor zal een product meer bekendheid krijgen en wordt het eerder en meer verkocht. Doordat er samengewerkt wordt met bijvoorbeeld toekomstige consumenten wordt inzicht verkregen in de markt en de wensen van de doelgroep. Deze kennis resulteert in het beter kunnen bedienen van de markt door middel van betere prijzen en beter op de wensen aansluitende producten.

Services

Voor de afdeling Service zijn de kosten verdeeld over het leveren van service en het omgaan met reacties van klanten. Klachten of vragen moeten worden opgepakt en moeten door andere afdelingen of de afdeling zelf behandeld worden. Hiervoor zijn goed opgeleide mensen nodig die voldoende tijd hebben om dit nauwkeurig te doen. Co-creatie activiteiten geven consumenten het gevoel dat ze belangrijk zijn en dat er naar hen geluisterd wordt. Dit heeft als gevolg dat er meer loyaliteit zal zijn en dus ook meer terugkomende klanten. Een ander voordeel is dat klanten hun positieve ervaring zullen delen en ook andere mensen zullen enthousiasmeren. Hierdoor zullen zij producten gaan promoten. Daar tegenover staat dat tevreden consumenten ook minder negatief zullen spreken, wat leidt tot minder negatieve publiciteit.

Jouw input is welkom!

Het zal waarschijnlijk per case verschillen hoe die kosten en opbrengsten er precies uit zien. Dit zal be?nvloed worden door de gestelde doelen en de opzet van de co-creatie activiteiten van de initi?rende organisatie en natuurlijk de bijdrage van de overige partijen.

De aankomende maanden zal dit model verder aangescherpt worden door middel van case studies. Ik ben op zoek naar geschikte cases voor mijn onderzoek, zodat ik dit model kan toetsen. Idee?n hiervoor zijn zeer welkom! Ook als je vragen/opmerkingen over de indeling of invulling van het model of over dit artikel, wissel ik daarover graag van gedachten.

Marleen Das is masterstudente Business Studies aan de UvA. Ze werkte aan haar afstudeerscriptie bij TNO op het gebied van innovatie management. Ze deed onderzoek naar revenue modellen voor co-creatie activiteiten.

Waarde-indicatoren voor co-creatie

Geef een reactie

Tal van bedrijven en organisaties??experimenteren? momenteel met co-creatie en andere vormen van participatie bij het (her)ontwerp van producten en diensten. Eerder schreef ik al over de start van het onderzoek naar?de waarde van co-creatie voor organisaties. In de?eerste fase?heeft het opdoen van ervaringen vaak meer prioriteit dan het businessmodel, maar vrij snel zal toch de vraag (moeten) worden gesteld:?wat levert het op om klanten te betrekken?

Dit artikel beschrijft een waardemodel voor co-creatie activiteiten, dat is gebaseerd op literatuuronderzoek en empirisch onderzoek, als onderdeel van het co-creatie adviesmodel dat ineerdere artikelen?besproken is. Eventuele opmerkingen, aanvullingen en vragen zijn welkom!

Wat is de waarde van co-creatie?

Het doel van co-creatie kan het genereren van nieuwe of verbeterde producten of diensten door het betrekken van externe en/of interne partijen zijn.?In de literatuur?wordt veel geschreven over?co-creatie in relatie tot consumenten. Het cre?ren van persoonlijke waarde voor consumenten, voornamelijk door het beleven van ervaringen, komt in verschillende publicaties voor. Daarnaast zijn er artikelen die ingaan op het co-creatieproces en het aangaan van dialoog tussen consument en organisatie. Het?cre?ren van waarde door middel van co-creatie?voor de initi?rende organisatie wordt daarentegen vrijwel niet beschreven. Wat drijft organisaties om co-creatiepraktijken te initi?ren? En?wat levert co-creatie op voor de organisatie? In dit artikel wordt een model beschreven dat de factoren die bijdragen aan waarde creatie weergeeft. Het model is opgebouwd uit empirisch onderzoek verkregen uit o.a. interviews met experts en case studies. De geselecteerde cases zijn van?KPN social media platform, Zilveren Kruis Achmea en Centraal Beheer Achmea met?De Bovenkamer?en?fysieke co-creatie,?SaraLee?en GameChanger/Innovatiebroedplaats. Deze cases geven een doorsnee uit B2B en B2C co-creatie en online en offline activiteiten.

Definitie van co-creatie

Hieronder volgt de definitie van co-creatie die verder in dit stuk gehanteerd zal worden:

Co-creatie is elke vorm van dialoog tussen initiator en deelnemende consument of organisatie met als doel het cre?ren van een nieuw of verbeterd product/dienst teneinde een ervaring voor de consument en economische waarde voor de initi?rende organisatie te realiseren.

Elke vorm duidt op verschillende manieren waarop co-creatie kan plaatsvinden. Dit kan zowel online, door middel van een community, of face-to-face of een combinatie van beide. Dialoog kan zowel tussen consument en organisatie als tussen organisaties onderling plaats vinden en houdt in dat er van twee kanten communicatie plaats vindt. Zorgvuldige communicatie met? en het betrekken van consumenten draagt bij aan het ontstaan van een beleving. Het co-creatieproces heeft als doel het genereren van een nieuw(e) of verbeterd(e) product of dienst en daarbij ook economische waarde voor de initi?rende (commerci?le) organisatie.

Waardemodel

Indicatoren helpen evaluatie van het succes van co-creatie activiteiten te vergemakkelijken. Ze helpen om de prestaties te meten en om te bepalen of gestelde doelen worden gehaald. Zij geven informatie over de ontwikkeling en groei van organisaties als geheel, business units of projecten. Sommige van de indicatoren zijn uit te drukken in cijfers: de kwantificeerbare indicatoren. Andere zijn niet uit te drukken in cijfers: de niet-kwantificeerbare indicatoren. Dit zal invloed hebben op de manier waarop de indicatoren kunnen worden gemeten.

Hieronder is het waardemodel weergegeven. Het toont een verdeling in algemene en specifieke indicatoren. Algemene indicatoren be?nvloeden de organisatie in zijn geheel en zijn gerelateerd aan het proces en de strategie van activiteiten, terwijl de specifieke indicatoren meer zijn gerelateerd aan het product of dienst en daarbij aan marketing en productontwikkeling. Deze algemene en specifieke activiteiten zijn gerelateerd aan taken van business units die worden uitgevoerd met co-creatie. De taken resulteren in waarden, en de waarden zijn gerelateerd aan indicatoren. Hieronder wordt het waardemodel getoond met de verschillende waarde-indicatoren.

Figuur 1. Waardemodel met waarde indicatoren

Voor welke activiteiten is het model bruikbaar?

Het waardemodel is een algemeen model en kan gebruikt worden voor? verschillende typen van co-creatie activiteiten. Uit het onderzoek is gebleken dat slechts geringe verschillen bestaan in waardecreatie tussen online en offline als wel B2B en B2C initiatieven. Enkele verschillen? die naar voren gekomen zijn zullen hieronder kort besproken worden.

Online activiteiten stellen organisaties in staat om de communicatie te be?nvloeden. Ook vanwege de grotere groepen van deelnemers en online faciliteiten cre?ren ze exposure en transparantie op het internet. Dit bleek bijvoorbeeld uit het interne platform van KPN (KPN1Connect): door het online platform konden medewerkers elkaar eenvoudiger vinden en blijven zij beter op de hoogte van elkaars activiteiten.

Figuur 1: offline co-creatie bij Centraal Beheer Achmea

Offline activiteiten vinden plaats in kleinere sessies. Dit stimuleert het optreden van groepsdynamiek, en resulteert in een langdurige relatie.?Vanwege de vastgestelde data voor de bijeenkomsten voor deze activiteiten heeft het ook een voordeel van effici?ntie. Deze sessies moeten worden voorbereid en daarbij moeten deadlines gehaald worden. Dit is online lastiger, maar niet onmogelijk. Bij de offline co-creatieprojecten met ondernemers door Centraal Beheer Achmea & Fronteer Strategy bleek dat behoefteonderzoek samen met eindgebruikers helpt om intern enthousiasme te cre?ren en betere nieuwe concepten te ontwikkelen.

Een voordeel van co-creatie, speciaal voor MKB bedrijven, is de?flexibiliteit en de mogelijkheid om sneller te innoveren. MKB bedrijven hebben niet te maken met logge bedrijfsculturen en kunnen sneller actie ondernemen.

Andere inzichten

Naast de inzichten in waarden en het genereren van een waardemodel, heeft dit onderzoek ook geleid tot een opvallend inzicht: De initi?rende organisaties geven aan niet actief te sturen op doelstellingen op basis van waardecreatie. De doelstelling voor het starten van co-creatie initiatieven is vaak het realiseren van een nieuw product of dienst en het betrekken en verbinden van consumenten bij het product en merk. Maar co-creatie activiteiten worden ondernomen zonder duidelijke vermelding van doelen met betrekking tot de prestaties. Hoewel organisaties zich terdege bewust zijn van de meeste voordelen met betrekking tot co-creatie, willen ze hun kennis over de mogelijkheden van co-creatie uitbreiden. Organisaties zijn over het algemeen tevreden met de resultaten, maar dit zijn prestaties die zelden objectief gemeten zijn. Dit is typerend voor organisaties die in fase 2 van het?maturity modelzitten, en hierin zitten op dit moment vrijwel alle organisaties. Van fase 2 naar fase 3 wordt de vraag naar waardebepaling meestal cruciaal. Hierover wordt verder geschreven in het artikel:?Co-creatie: het speelkwartier is voorbij.

Toegevoegde waarde van het model

Dit model kan organisaties helpen om een overzicht te krijgen van de mogelijke voordelen en om bij aanvang concrete doelen te stellen die achteraf gemeten kunnen worden. Het onderzoek toont ook aan dat de co-creatie activiteiten met succes moeten worden uitgevoerd om draagvlak binnen de organisatie en onder collega?s te krijgen. Zodra de werkzaamheden herhaaldelijk met succes zijn uitgevoerd, kan eenvoudiger draagvlak gecre?erd worden en kan een organisatorische verandering doorgevoerd worden om ervoor te zorgen dat co-creatie meer ingebed raakt in een organisatie.

Structurele evaluatie van co-creatie activiteiten kan helpen om collega?s en het Management Team te overtuigen van de waardecreatie. De respondenten geven aan moeilijkheden te hebben om steun voor co-creatie activiteiten te krijgen. Co-creatie activiteiten worden meestal uitgevoerd door marketingmanagers en moeten vaak bottom-up starten. Aanvankelijk starten co-creatie activiteiten als losse projecten. Een bundeling van de resultaten van de verschillende co-creatie activiteiten is nuttig om het management te overtuigen van de voordelen van co-creatie activiteiten en te komen tot een bedrijfsbrede participatiestrategie (top-down).

Dit artikel is gebaseerd op de uitkomsten van het afstudeeronderzoek van Marleen Das. Het volledige verslag kan op aanvraag digitaal verstrekt worden. In het kader van de master Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam heeft zij haar scriptie geschreven bij TNO. Omdat het onderwerp aansluit bij de artikelen over het eParticipatie beslismodel, is dit artikel opgenomen in?de reeks. Martijn Staal en Arnout de Vries waren vanuit TNO betrokken bij dit onderzoek. Heb je een opmerking, aanvulling of vraag naar aanleiding van dit artikel? Reacties zijn welkom!

Hoe maak je van co-creatie een succes?

Geef een reactie

Succes is een keuze. De kern van waarheid hierin: succes betekent de juiste keuzes maken. Maar op basis waarvan maak je keuzes? Eerder al schreven we over het co-creatie adviesmodel dat organisaties ondersteunt de juiste keuzes te maken (zie deel?1,?2?en?3). Garantie voor succes is er niet, maar vanuit theorie en vooral de experimenten en ervaringen in de praktijk kan er veel geleerd worden. Dit artikel gaat in op de implementatie van co-creatie strategie?n, oftewel het derde onderdeel van het?beslismodel voor online co-creatiestrategie?n. Hiermee kunnen organisaties bepalen hoe (online) co-creatie zo succesvol mogelijk kan worden ge?mplementeerd.

Hoe maak je keuzes?

Het implementatiemodel bestrijkt operationele beslissingen in de aanpak van een co-creatie initiatief. Deze beslissingen zijn afhankelijk van de doelstellingen, de waardecreatie voor alle betrokkenen en de beoogde resultaten van het initiatief op korte ?n lange termijn. Daarnaast zijn eigenschappen van de betrokken organisatie-onderdelen, doelgroep en uiteraard beschikbaar budget en beoogde doorlooptijd van belang. Alle concrete middelen om het doel te bereiken, zijn ondersteunend om de co-creatie tussen beide partijen (organisatie en community) op gang te brengen en te houden, zeker bij duurzame co-creatie.

Figuur 1: de operationele middelen zijn ondersteunend om beide partijen in co-creatie in beweging te krijgen en te houden.

Aan de hand van de keuzes in het?TNO strategieblog, waarbij interne TNO-medewerkers bij het strategievormingsproces werden betrokken, wordt zoveel mogelijk concreet gemaakt hoe de implementatiestrategie van co-creatie initiatieven ingevuld kan worden.

Per situatie verschillen de co-creatie doelen (en dus de benodigde middelen)

Afhankelijk van waar in de beleids- of productcyclus een organisatie zit, zijn er andere doelstellingen en is de context anders. Onderstaand schema is geen defacto standaard, maar schept wel een kader om de meest geschikte middelen te selecteren.

Figuur 2. Eigenschappen van een initiatief die het kader scheppen om keuzes te maken.

Bij het TNO strategieblog was de doelstelling bijvoorbeeld om de kwaliteit van de nieuwe strategie te verhogen en nieuwe strategische proposities door middel van co-creatie toe te voegen. Dit betekent dat de waarde vooral bestaat uit de inzet en het verzamelen van sociaal kapitaal, een hogere betrokkenheid en acceptatie van de strategie en daarmee snellere adoptie.

Binnen de doelgroep wil je afhankelijk van de productontwikkelingsfase een specifiek type mensen activeren. De grootte van de doelgroep verschilt bovendien per type co-creatie, waarbij de ratio 1:10 staat voor de verhouding actief versus passieve deelnemer. Doorlooptijd en budget zijn in ideegeneratie meestal ook anders dan in de ontwikkelingsfase.

Bij het strategieblog was te zien dat in principe iedereen binnen TNO mee kon denken over de strategie. Ongeveer 1500 bezoekers bezochten het blog, waarvan een deel regelmatig terugkwam. Opvallend daarbij was dat maar liefst 500 personen een idee plaatsten. Hoewel het participatieniveau doorgaans ongeveer 10% is, kan dit percentage in sommige gevallen ook? stukken hoger liggen.

Het juiste middel voor het gewenste succes

Op basis van andere modellen (zoals?FLIRT?en?DART) en ervaring uit de praktijk kan het formuleren van de implementatiestrategie worden gegroepeerd in de volgende blokken:

Business en juridische middelen
Communicatiemiddelen
Procesmiddelen
Tools en technologiemiddelen

Deze indeling kent ook weer verschillen als je dit plot op de productontwikkelfase of beleidscycus, maar het voert te ver daar in dit artikel op in te gaan.

Business & Juridisch

Onder business verstaan we onder andere het?businessmodel?waarin de co-creatie kan plaatsvinden. Wie zijn de spelers, welke rollen zou een ieder in kunnen nemen en welke onderlinge verhoudingen zijn er? Hoe ziet het waardemodel eruit? Alleen als alle partijen waarde zien in de co-creatie kan het gewenste proces op gang gebracht worden. Soms is het slim een revenuemodel in te brengen om de waardecreatie te stimuleren of explicieter te maken. Dit kan ook zijn om de kosten te dekken of meer impact te bereiken, zoals non-profit communities doen.

Figuur 3. Reacties en aantal proposities bij strategieblog

Bij het strategieblog was het bijvoorbeeld in het begin lastig om mensen te motiveren om verbeteringen aan te dragen voor proposities. Deze waren namelijk al ver uitgewerkt en de waarde voor bezoekers om hieraan bij te dragen was beperkt. Zodra de mogelijkheid werd toegevoegd om ook nieuwe proposities in te dienen, schoot het participatie-niveau enorm omhoog. Ook waren er soms belemmeringen voor medewerkers om deel te nemen; die werden gesignaleerd en zoveel mogelijk weggenomen.

In sommige co-creatie initiatieven dienen eerst meer formele afspraken gemaakt te worden, bijvoorbeeld voor het invullen van?juridische aspecten als eigendomsrecht, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Bij ideegeneratie of productontwikkeling is IPR in co-creatie een vaak voorkomend dilemma.

Steeds meer zien we ook organisaties die een business case proberen op te stellen om vooraf inzicht te hebben in de kosten en opbrengsten, maar vooral ook om hier tijdens het proces gericht op te kunnen sturen. In de experimenteerfase is het vaak nog niet zwaarwegend, maar als het om een strategisch of grootschalig traject gaat is het slim om naast een business case (hoe moeilijk ook) een risicoanalyse te doen. We kunnen leren van de?Dell Hell?en andere co-creatie mislukkingen en voorbereidingen treffen voor wat er kan gebeuren. De crowd kan je namelijk positief, maar ook negatief verrassen.

Communicatie

Een communicatieplan is noodzakelijk, waarin je kiest welke kanalen je gebruikt om je doelgroep te bewegen te participeren en waarin je bepaalt met welk gezicht je dat doet. Haak je aan bij een bestaande omgeving of cre?er je een nieuwe? Als de community al in andere gremia goed actief is, is het slim te kijken of je als organisatie kunt aanhaken en hierin je doelstellingen kunt bereiken. Als je zelf iets start, dien je na te denken over de spelregels van interactie. Wil je het besloten of openbaar en kan men anoniem bijdragen of wil je weten met wie je co-cre?ert? Besloten kan slim zijn als je klein wilt beginnen en je bijvoorbeeld lead users direct kunt uitnodigen, maar ook je risico?s in openbare co-creatie ziet voor het initiatief. En last but not least: welke incentives kies je? Hoe stimuleer je aanwas, groei en (indien gewenst) hoe hou je een volwassen community in stand?

In het geval van het strategieblog is ervoor gekozen om op intranet, via e-mail en tijdens sessies met management, op te roepen om deel te nemen, de discussie aan te gaan, en de beste input te belonen met? strategieproposities en -budgetten. Extra workshops op locatie, een nog duidelijkere uitleg van het beslisproces en snellere reacties op het blog hadden mogelijk nog meer kunnen helpen om de participatiemotivatie te verhogen.

Motivatie is de motor van participatie en co-creatie

Figuur 4. De verhouding tussen passieve, actieve en meest waardevolle participanten: co-creators.

Incentives spreken intrinsieke? en extrinsieke? motivatoren aan bij potenti?le deelnemers. Het mag duidelijk zijn dat intrinsiek gemotiveerde klanten of burgers die vanuit hun eigen passie deelnemen meer geneigd zijn van nature bij te dragen en waarschijnlijk loyalere communityleden zullen worden dan extrinsiek gemotiveerde klanten of burgers.

Om extrinsiek? gemotiveerde? personen te laten participeren, zijn er meer expliciete incentives mogelijk om ze (blijvend) te interesseren, zoals een financi?le bijdrage, gratis producten, maar ook expliciete waardering. Bevestiging van hun autoriteit kan aanslaan, afhankelijk van de doelgroep. Daarnaast blijkt uit?onderzoek (pdf)?dat er verschil zit in of deelnemers op zichzelf of op anderen gericht zijn.

Proces

Hoe richt je een zo succesvol mogelijk co-creatieproces in? Keuzes zijn onder andere: wat doe je offline en wat online met je doelgroep? Als je (delen van) je doelgroep fysiek bij elkaar kunt krijgen, zijn offline-methoden het beste, eventueel aangevuld met online activiteiten om bij de grote groep reflectie en eventueel draagvlak te bereiken.

Als je echter plaats- en tijdsonafhankelijk wilt co-cre?ren met een groep die mogelijk offline niet bij elkaar te krijgen is, dan is online co-creatie interessant. Hoe intensief wil je de dialoog voeren en hoe lang? Is het slechts een korte termijn initiatief met hoge intensiteit, waarin de organisatie meer wil sturen, of wil je een duurzame dialoog waarin de community (mee)stuurt? Andere procesaspecten zijn: zijn er veel of weinig iteraties (divergeren/convergeren) en mijlpalen? Is het een lineair proces of niet? Is het een centraal of gedistribueerd co-creatieproces waarin taken zijn opgedeeld? Wil je dit van te voren voorschrijven, of kan het dynamisch ontstaan? Welke rol neemt de crowd en initiator in? In welke mate faciliteer en modereer je? Een massa laat zich namelijk niet zomaar managen. Bij co-creatie komt (bij)sturing vaak van beide kanten en verschilt het wie de meeste macht hierin heeft; is dat de organisatie of de community?

Deze aspecten kun je beantwoorden in het licht van de eigenschappen van de case, de organisatie en de community, die in het eerdere?matchingonderdeel?terugkwamen. Deze aspecten worden in grote mate bepaald door de doelstellingen en de mate waarin je het proces wilt sturen. Het matchingmodel geeft aan op welke punten je meer aandacht zal moeten besteden om je doelstelling te bereiken.

Figuur 5. Drie voorbeelden hoe platformleverancier Chaordix een idee generatie proces aanbiedt.

Tools & technology

Veel vragen in de praktijk gaan (helaas) te snel in op technologische keuzes. Deze keuzes zouden in het teken moeten staan van de doelstellingen en moeten passen bij de eigenschappen van de case, organisatie en community. Aandachtspunten hebben te maken met de mate van controle, flexibiliteit, veiligheid en kosten. Vragen zijn onder andere:

Kies je voor een bestaand of nieuw platform?
Wil je eigenaar zijn?
Waar draait het (hosted of inhouse)?
Is het een gratis platform of betaald?
Is het eigen fabricaat of open source/3rd party?

Afgeleide van het co-creatieproces is: welke functionaliteit moet het platform bevatten (denk aan discussiemogelijkheden, shared documents,? multi-media, votings, creditsystemen, reacties, leden beheren en gebruikers profielen)?

Er zijn inmiddels veel partijen die online co-creatie oplossingen bieden. Aan tools dus geen gebrek, maar om ze goed te vergelijken, dien je naast genoemde aspecten ook te denken aan: mogelijkheden voor online/offline gebruik, private/public, anoniem/geregistreerd gebruik, gebruiksvriendelijkheid, meetbaarheid (logging), betrouwbaarheid, flexibiliteit/aanpassingsvermogen, schaalbaarheid, beheer, extern/intern gebruik, uitbreidbaarheid en aansluiting andere platformen (open API?s).

Gelukkig is het aanbod in de markt breed en kan er een goede match gemaakt worden bij de situatie waarin een organisatie of community zich bevindt. Zo kun je experimenten starten met eenvoudige laagdrempelige (en soms gratis) tools. Voor belangrijke of duurzame co-creatie relaties met een community zijn er robuuste, flexibele en geavanceerde tools die kunnen meegroeien met zowel organisatie als community. We hopen hiermee dat voor organisaties die hun co-creatie doelstellingen en KPI?s scherpgesteld hebben, het opstellen van de implementatiestrategie beheersbaarder en eenvoudiger wordt.

We zijn benieuwd hoe jullie het?beslismodel voor online co-creatiestrategie?n?zouden gebruiken en eventueel aan kunnen vullen!

Waar staat je organisatie? Maturiteit en de participatieladder

Geef een reactie

Dit tweede artikel in de reeks ?Bepaal je online co-creatie of eParticipatiestrategie? gaat in op de maturiteit (rijpheid) van een organisatie en community: het eerste onderdeel van het beslismodel voor online participatiestrategie?n. Hiermee kunnen organisaties bepalen hoe zij eParticipatie en (online) co-creatie op een effectieve manier kunnen inzetten. We zijn daarbij benieuwd hoe jullie dit model zouden gebruiken en kunnen aanvullen!

Hoe een organisatie succesvol gebruik kan maken van eParticipatie en user empowerment (consumenten en burgers die zelf initiatieven starten) en wat de impact is voor een organisatie, daarover is weinig bekend. Een ?traditionele? cultuur, gebrek aan inzicht en angst voor het onbekende, staan nieuwe initiatieven vaak in de weg. TNO is daarom een onderzoek gestart om strategie?n voor, en de waarde van, organisatiegestuurde eParticipatie en user empowerment te bepalen. Samen met markt- en overheidsorganisaties ontwikkelt TNO een beslismodel waarmee organisaties succesvolle eParticipatiestrategie?n kunnen vaststellen.

Beslismodel in 4 onderdelen voor het bepalen van de juiste co-creatie en eParticipatiestrategie, met daarin aandacht voor het onderdeel maturiteit.

Waar wil je als organisatie staan op eParticipatieladder?

Is je organisatie geschikt voor eParticipatie? En indien je het al doet, waar sta je op de ladder? Waar zou je willen staan? De huidige plek op de ladder wordt bepaald door de mate van ervaring en adoptie; in welke mate is er nu al dialoog met doelgroepen of de massa en welk deel van de organisatie speelt hierin een rol? De doelstellingen en strategie van de organisatie zijn bepalend voor de gewenste plek op de ladder. Dit doel verschilt uiteraard sterk per type organisatie; niet elke organisatie zal online participatie in zijn strategie opnemen. Organisatiecultuur, processen en management zijn belangrijke indicatoren om te bepalen hoe goed online participatie past bij de organisatie en om te weten welke verandering de organisatie zal moeten ondergaan om er meer succes mee te bereiken.

Hoewel er ook participatieladders zijn voor?overheden, bedoelen wij de betekenis van de ladder hier anders, en wel als metafoor voor de maturiteitsstappen die bepalend zijn voor de adoptie van eParticipatie bij enerzijds de organisatie en anderzijds de community.

In eerdere artikelen (zoals?transformatie van co-creatie) zijn verschillende bestaande modellen genoemd die gebruikt zijn om meer inzicht in de geschiktheid en volwassenheid van organisaties voor eParticipatie te bepalen. Op basis hiervan is een maturiteitsmodel ontwikkeld, dat hier besproken wordt.

Maturiteitsmodel voor eParticipatie

Het maturiteitsmodel geeft inzicht in:

de plek waar de organisatie staat op maturiteit (o.a. adoptie en ervaring);
de plek waar de organisatie graag wil staan (op aspecten als cultuur, management en technologie);
de aspecten die veranderd moeten worden om de volgende stap te bereiken.

Let op:

Het model bestaat uit logische stappen, een grote stap van fase 2 naar 4 is af te raden. Elke stap is iets dat in je organisatie moet slijten.
Het model impliceert niet dat alle organisaties fase 4 moeten bereiken; dit verschilt per organisatie.
Het model stelt ook niet dat alle aspecten op hetzelfde niveau moeten zijn. Zo kan een organisatie ver vooruitlopen op technologisch vlak, maar een cultuur hebben die hierop achterblijft.

Adoptieschaal

Deze figuur toont de eigenschappen (vrij vertaald uit het model) van de organisatie per stap op de eParticipatieschaal. Het model is bewust hanteerbaar gehouden met deze beperkte set van stappen; in de praktijk zal het een geleidende schaal zijn.

Fase 1 is de?observatiefase?waarin een organisatie nog niet actief participeert, maar wel (enigszins) bewust is van haar omgeving. Een klein deel van de organisatie zal (bewust) sociale media monitoren om invloeden van buiten te volgen. Dit zijn dus organisaties die wel enig bewustzijn hebben van de potentie van sociale media en verkennende activiteiten ontplooien om in latere fase een eParticipatiestrategie te gaan bepalen.
Fase 2 is de?experimentele fase?waarin een organisatie de eerste eParticipatie initiatieven opzet, om zo ervaring op te doen met de kansen en impact van sociale media. Dit kan zijn door actief te worden in bestaande community-omgevingen of door zelf een initiatief te lanceren. In de organisatie is er meestal geen specifiek beleid en zullen initiatieven vaak bottom-up en op ad-hoc basis starten ? veelal vanuit een concrete behoefte van een organisatieonderdeel of project.
Fase 3 is de?consolidatiefase?waarin een organisatie eParticipatie structureler oppakt en vormgeeft. Er zijn meerdere initiatieven die worden samengenomen, er is meer commitment bij het management en er wordt gewerkt aan een visie, beleid en processen. Ook worden keuzes gemaakt in o.a. tools en communicatie zodat er meer lijn komt in de participatie van de organisatie. Er ontstaat een structurele dialoog die met duidelijke organisatiedoelstellingen voor ogen wordt gevoerd, en de organisatie is hierin proactief. Er is op het gebied van participatie een strategie die steeds meer tot uiting komt in de dagelijkse praktijk en gericht is op een duurzame dialoog. Voor organisaties die in fase 3 willen staan is eParticipatie een belangrijke (meer-)waarde die goed geborgd moet worden in de organisatie.
Fase 4 is de?strategische fase?en gaat hierin nog een stap verder. Voor organisaties in deze fase is eParticipatie zelfs een kernwaarde geworden. Een belangrijk deel van de (of zelfs de hele) organisatie is doordrongen van de noodzaak van een relevante, continue en duurzame dialoog en samenwerking. eParticipatie is een essentieel onderdeel van het DNA van de organisatie geworden. De dialoog met klanten, burgers of partners, maar ook intern in de organisatie is in deze fase cruciaal om de organisatiedoelstellingen te kunnen halen.

Naast fase 1 t/m 4 is er strikt genomen nog een 0-fase voor organisaties die niet weten wat eParticipatie is of zich er bewust niet mee bezighouden, bijvoorbeeld omdat het niet past bij het type organisatie of organisatiedoelstellingen. In het artikel van volgende week volgt een verdere verdieping van het maturiteitsmodel.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks ??Bepaal je co-creatie of eParticipatiestrategie?.?Het beschrijft het eerste deel van een model dat in ontwikkeling is en in dit onderzoek fijngeslepen wordt aan de hand van een reeks praktijkcases in 3 sectoren: corporate, overheid en onderwijs. Wij nodigen je daarom uit om online te participeren en gezamenlijk oplossingen te cre?ren voor dit vraagstuk, en ons feedback te geven op de bruikbaarheid van het model.

Dit artikel verscheen eerder op Frankwatching.

Perspectief 2015. Een zichtbaar, merkbaar en herkenbaar OM

Geef een reactie

Openbaar Ministerie (2011). Perspectief op 2015. Een zichtbaar, merkbaar en herkenbaar OM. OM, Den Haag.

In Perspectief op 2015 presenteert het Openbaar Ministerie (OM) zijn visie op de strafrechtelijke handhaving voor de komende jaren. Centrale gedachte in ?Perspectief op 2015′ is dat het optreden van het OM pas maatschappelijke betekenis heeft als de gepleegde interventies zichtbaar, merkbaar en herkenbaar zijn voor slachtoffers, daders en hun omgeving.

De komende jaren wil het OM nog nadrukkelijker de samenwerking zoeken met de betrokken partners om tot een gezamenlijke interventiestrategie te komen. Op deze manier kan samen een grotere en effectieve bijdrage geleverd worden aan het veiliger maken van Nederland.

OM perspectief 2015. Een zichtbaar, merkbaar en herkenbaar OM from socialmediadna

Van Strohalm tot strategie: een onderzoek naar ervaringen met opsporingsberichtgeving via elektronische media

Geef een reactie

Kuijvenhoven, A. (2005). Van strohalm tot strategie. Een onderzoek naar ervaringen met opsporingsberichtgeving via elektronische media. Bureau Kuijvenhoven, Vlaardingen.

Opsporingsberichtgeving van strohalm tot strategie from socialmediadna